INSERT INTO `yEdWz_posts` VALUES
(424, 1, '2024-04-04 15:56:48', '2024-04-04 15:56:48', '<h3>An entrepreneur, from any industry or sector, has three specific functions that we will define as: “The Routine, The Circumstance, and The Structure.”</h3>\r\n“The Routine” involves doing the essential tasks to achieve short-term operational results. Our CREA movement has contributed significantly, with its work methodology, to professionalize and improve routines. Planting, protecting crops, harvesting, implementing a health plan, buying and selling are some examples of routines. If these tasks are not performed and improved, there are no businesses, and if there are no businesses in the medium term, there are no companies. In this context, “The Routines” contribute to the value return for the risk taken in business.\r\n\r\n“The Structure” comprises a set of actions aimed at transforming the company in some aspect. These actions, properly planned, are commonly known as strategic lines. A company that successfully implements strategic lines will be more competitive and increase its likelihood of being interesting and transcendent. Formalizing corporate governance, defining management policies, educating and informing the business family, among others, are actions that do not generate more operational results in the short term, but have the potential to transform a company’s future. In this context, working on “The Structure” contributes to increasing the ability to create value.\r\n\r\nFinally, we come to “The Circumstance,” a group of factors that in certain situations consume much of an entrepreneur’s time, and as a consequence, usually, structural actions are postponed first, followed by routines. If an entrepreneur is unable to manage the circumstance, not only will they not perform the essentials well, but they also won’t generate structural transformations in their company.\r\n\r\nOperational results or value return for conducting business will be a consequence of a company’s ability to efficiently implement routines and manage circumstances correctly. The creation of value and the transcendence of a company will depend on the ability of an entrepreneur and/or their management team to implement strategic lines and also to manage circumstances by seizing opportunities and mitigating threats.\r\n\r\nA few years ago, in the CREA movement, we set ourselves the challenge of turning agricultural producers into entrepreneurs. An agricultural producer is simply a good routine implementer, but as explained earlier, this is not enough. An entrepreneur, in addition to efficiently implementing routines, manages circumstances and, above all, works on the structure.\r\n\r\nFor an entrepreneur to be able to work on these three aforementioned functions, it is necessary to ensure that the company reaches a minimum scale. If companies lose scale due to patrimonial divisions, the first consequence will be not working on structural aspects, and the second will be the inability to efficiently implement routines. If the latter occurs, we would move from producers to farmers, where the implementation of obsolete routines only allows for family subsistence.\r\n\r\nIt’s time to go further; it’s no longer enough to move from producers to entrepreneurs; the new challenge is for companies to be interesting and transcend entrepreneurs. It’s time to change the question: “What’s best for the entrepreneur?” to “What’s best for the company?”\r\n\r\nBy: Alberto Galdeano – Managing Partner of Simpleza SA. www.simplezasa.com – Leader of the business area of CREA.', 'Company, Entrepreneur, Producers, or Farmers?', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'company-entrepreneur-producers-or-farmers', '', '', '2024-09-12 15:59:07', '2024-09-12 15:59:07', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=424', 0, 'post', '', 0),
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(426, 1, '2024-04-04 16:02:53', '2024-04-04 16:02:53', '<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n<h3 class="storySummary">Desde el Movimiento CREA apuntan a un cambio de enfoque en el negocio agropecuario. Ya no se trata solo de producir más, sino de hacerlo bien.</h3>\r\nLa forma de producir ha cambiado. Las empresas han cambiado. El contexto en el que deben moverse ha mudado su piel. Ahora<strong> no sólo se trata de producir más, se trata de hacerlo bien</strong>, con la gente adecuada y las formas que los mercados y la sociedad requieren.\r\n\r\n</div>\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n\r\nEn este contexto, la semana pasada el CREA presentó nuevas Normas de Gestión Empresarial que proponen un cambio en la cosmovisión de las empresas. “Durante mucho tiempo el Movimiento CREA puso el foco en medir procesos, negocios sin mirar la empresa en su conjunto como un sistema, pero los últimos años, a partir de un cambio estratégico, <strong>empezamos a pensarnos más como empresarios que como productores</strong>”, relató a <strong>Clarín Rural </strong>el responsable del área de Empresa en CREA, Alberto Galdeano.\r\n\r\n</div>\r\n<div class="sc-d3b67ff-5 kKoUND"></div>\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n\r\nEste foco hizo replantear las cosas que se miden. “Se siguen midiendo los negocios y los procesos, como lo viene haciendo el Movimiento a lo largo de casi 60 años, pero fundamentalmente, <strong>ahora el foco está puesto en medir la empresa en su conjunto</strong>”, resumió Galdeano.\r\n\r\nPara el desarrollo de esta herramienta de gestión, desde el área Empresas de CREA estudiaron cómo se miden las empresas en otros sectores de la economía. “Así, hoy, nuestro sistema permite comparar las empresas de agro con otra de cualquier sector de la economía”, remarcó Galdeano. Vale recordar que estas normas, si bien son obligación para las que están dentro del Movimiento, también pueden ser adoptadas por empresas que no pertenezcan. Sólo hay que <a href="https://www.crea.org.ar/ng-empresarial-inicio/" data-cke-saved-href="https://www.crea.org.ar/ng-empresarial-inicio/">entrar a la web de CREA</a> y buscarla allí.\r\n\r\n“Nosotros consideramos que la sostenibilidad de las empresas hoy se basa en tres aspectos: lo económico, lo social y lo ambiental, esta norma sólo refleja lo económico, pero tenemos otra área de CREA que trabaja en el desarrollo de normas para medir aspectos ambientales y en algún momento se medirá lo social”, relató Galdeano.\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n<h4><strong>Problemas hoy</strong></h4>\r\n</div>\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n\r\nEstá claro que entre los problemas más relevantes hoy en cualquier empresa, agropecuaria o no, está <strong>la volatilidad de precios, el poder de compra deprimido y la falta de financiamiento.</strong>\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n\r\nConsultado por<strong> Clarín Rural </strong>sobre qué problemáticas trabajan, Galdeano destacó que los ocupa mucho lo que tiene que ver con el gobierno empresarial. “Tiene que ver con los ámbitos que gobiernan la empresa: la familia, la mayoría de nuestras empresas son familiares y estamos trabajando mucho en esto; los accionistas de la empresa; el directorio y la gerencia general”, contó. Y agregó: “Tiene que ver con el espacio en el cual se toman las decisiones más estratégicas y estructurales, no tanto las coyunturales, no las que tienen que ver con el negocio de un año para el otro sino en <strong>cómo se decide el largo plazo de una empresa agropecuaria</strong>”.\r\n\r\n</div>\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n\r\nSegún Galdeano, “las nuevas normas ayudan mucho a medir la problemática estructural que pueda tener una empresa agropecuaria y mejorar a partir de esto”. “Las anteriores normas de gestión medían más la coyuntura porque el foco era cuantificar el negocio, ahora se mide más la estructura”, resumió.\r\n\r\n</div>\r\n<div class="sc-9bd8e853-0 hbENCl">\r\n<div class="inner-card-m">\r\n<div class="related-content">\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n<h4><strong>Pymes familiares revalorizadas</strong></h4>\r\n</div>\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n\r\nOtro de los temas que aquejan a muchas de las empresas vinculadas a los agronegocios hoy es hacer una buena transición entre generaciones, padres e hijos. En esto también se trabaja desde el área Empresas de CREA.\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n\r\n“Casi todas nuestras empresas tienen bastante patrimonio y necesitan de un perfil administrador que viene de generaciones, pero también para que la empresa crezca y sea interesante para las próximas generaciones,<strong> se necesita darle lugar a los nuevos proyectos, y esos los llevan adelante los emprendedores</strong>”, explicó Galdeano. Y agregó: “Queremos empresas que sean interesantes para les nuevas generaciones, para que sientan que tienen su lugar y pueden entrar a jugar fuerte, porque queremos que en las empresas CREA haya continuidad, no división de patrimonio como ocurre muchas veces”.\r\n\r\n</div>\r\n<div class="sc-e07353e1-0 gEtdZe container-text">\r\n\r\nEse es el desafío, cambiar, acomodar las piezas, para que haya un cambio que permite seguir a flote.\r\n\r\n</div>\r\n</div>\r\n</div>\r\n</div>\r\n</div>\r\n</div>\r\n</div>', 'Ser empresarios, el desafío de los productores del siglo XXI', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'ser-empresarios-el-desafio-de-los-productores-del-siglo-xxi', '', '', '2024-09-12 16:03:19', '2024-09-12 16:03:19', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=426', 0, 'post', '', 0),
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(429, 1, '2024-04-04 16:04:23', '2024-04-04 16:04:23', '<h3>From the CREA Movement, there is a shift in focus in agricultural business. It’s not just about producing more; it’s about doing it well.</h3>\r\nThe way of production has changed. Companies have changed. The context in which they must operate has evolved. Now, it’s not just about producing more; it’s about doing it well, with the right people and in ways that meet the requirements of markets and society.\r\n\r\nIn this context, last week, CREA presented new Business Management Standards that propose a change in the worldview of companies. “For a long time, the CREA Movement focused on measuring processes, businesses without looking at the company as a whole system, but in recent years, starting from a strategic change, we began to think of ourselves more as entrepreneurs than as producers,” said Alberto Galdeano, responsible for the Business area at CREA, to Clarín Rural.\r\n\r\nThis focus led to a rethink of what is measured. “Processes and businesses are still measured, as the Movement has been doing for almost 60 years, but fundamentally, now the focus is on measuring the company as a whole,” Galdeano summarized.\r\n\r\nFor the development of this management tool, the Business area of CREA studied how companies are measured in other sectors of the economy. “Thus, today, our system allows comparing agribusiness companies with those in any other sector of the economy,” emphasized Galdeano. It is worth noting that while these standards are mandatory for those within the Movement, they can also be adopted by non-member companies. You just have to go to the CREA website and search for them there.\r\n\r\n“We consider that the sustainability of companies today is based on three aspects: economic, social, and environmental. This standard only reflects the economic aspect, but we have another area of CREA that works on developing standards to measure environmental aspects, and at some point, social aspects will also be measured,” said Galdeano.\r\n<h4>Current Problems</h4>\r\nIt is clear that among the most relevant problems today in any company, agricultural or otherwise, are price volatility, depressed purchasing power, and lack of financing.\r\n\r\nAsked by Clarín Rural about the issues they are working on, Galdeano highlighted their concern for corporate governance. “It has to do with the areas that govern the company: the family, most of our companies are family-owned, and we are working a lot on this; the company’s shareholders; the board of directors, and the general management,” he said. And he added: “It’s about the space where the most strategic and structural decisions are made, not so much the circumstantial ones, not those related to the business from one year to the next, but rather how the long-term of an agricultural company is decided.”\r\n\r\nAccording to Galdeano, “the new standards help a lot in measuring the structural problems that an agricultural company may have and improving from this.” “The previous management standards measured more the circumstance because the focus was on quantifying the business, now the focus is more on measuring the structure,” he summarized.\r\n<h4>Revalued Family SMEs</h4>\r\nAnother issue that affects many companies linked to agribusiness today is making a smooth transition between generations, from parents to children. This is also being addressed by the Business area of CREA.\r\n\r\n“Almost all of our companies have a considerable patrimony and require an administrative profile that comes from generations, but also, for the company to grow and be interesting for the next generations, it is necessary to give space to new projects, and these are carried out by entrepreneurs,” explained Galdeano. And he added: “We want companies that are interesting for the new generations, so that they feel they have their place and can enter to play a strong role, because we want continuity in CREA companies, not division of assets, as often happens.”\r\n\r\nThat is the challenge, to change, adjust the pieces, so that there is a change that allows staying afloat.', 'Being entrepreneurs, the challenge for 21st-century producers', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'being-entrepreneurs-the-challenge-for-21st-century-producers', '', '', '2024-09-12 16:04:54', '2024-09-12 16:04:54', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=429', 0, 'post', '', 0),
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(432, 1, '2024-05-15 16:07:35', '2024-05-15 16:07:35', 'En el mundo empresarial actual, los desafíos son tan dinámicos como las oportunidades. Los directorios enfrentan una serie de “dolores” que pueden obstaculizar su visión y alineación, desde la falta de diversidad en la toma de decisiones hasta la incertidumbre en la sucesión del liderazgo. Pero ¿Qué pasaría si hubiera un espacio donde estos desafíos se convirtieran en oportunidades de crecimiento y aprendizaje?\r\n\r\nLos Directorios Colaborativos ofrecen precisamente eso: un entorno donde los líderes empresariales pueden compartir objetivos, ambiciones y estrategias, no solo para mejorar su capacidad de decisión, sino para transformarla. Facilitado por los expertos de Simpleza, este proceso no es solo una reunión de mentes, sino una incubadora de liderazgo estratégico.\r\n\r\nImagínese un plan estratégico no solo desafiado por la mirada de pares, sino enriquecido por ella. Una metodología que no solo ejecuta líneas estratégicas, sino que las perfecciona. Y una experiencia que no solo sumerge a los líderes en nuevas metodologías, sino que también los conecta con una red de contactos invaluable.\r\n\r\nLos Directorios Colaborativos abordan los dolores típicos de la dirección organizada en cuatro ejes críticos: Propiedad, Gobernanza, Estructura y Negocios. Desde la clarificación de la visión a largo plazo hasta la innovación en la estrategia de negocios, cada aspecto se transforma en un paso hacia un liderazgo más efectivo y una empresa más robusta.\r\n\r\nEn Simpleza, creemos que la colaboración es la clave para desbloquear el potencial de cualquier directorio. Por eso, invitamos a los líderes empresariales a unirse a nosotros en este viaje colaborativo hacia la excelencia. Porque cuando los líderes crecen juntos, las empresas no solo prosperan, sino que definen el futuro.', 'Transformando la Dirección Empresarial: Un Viaje Colaborativo hacia la Excelencia', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'transformando-la-direccion-empresarial-un-viaje-colaborativo-hacia-la-excelencia', '', '', '2024-09-12 16:09:40', '2024-09-12 16:09:40', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=432', 0, 'post', '', 0),
(433, 1, '2024-09-12 16:06:46', '2024-09-12 16:06:46', 'Un viaje colaborativo hacia la excelencia', 'Transformación empresarial', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_100645914', '', '', '2024-09-12 16:07:29', '2024-09-12 16:07:29', '', 432, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_100645914.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(434, 1, '2024-09-12 16:07:35', '2024-09-12 16:07:35', 'En el mundo empresarial actual, los desafíos son tan dinámicos como las oportunidades. Los directorios enfrentan una serie de “dolores” que pueden obstaculizar su visión y alineación, desde la falta de diversidad en la toma de decisiones hasta la incertidumbre en la sucesión del liderazgo. Pero ¿Qué pasaría si hubiera un espacio donde estos desafíos se convirtieran en oportunidades de crecimiento y aprendizaje?\r\n\r\nLos Directorios Colaborativos ofrecen precisamente eso: un entorno donde los líderes empresariales pueden compartir objetivos, ambiciones y estrategias, no solo para mejorar su capacidad de decisión, sino para transformarla. Facilitado por los expertos de Simpleza, este proceso no es solo una reunión de mentes, sino una incubadora de liderazgo estratégico.\r\n\r\nImagínese un plan estratégico no solo desafiado por la mirada de pares, sino enriquecido por ella. Una metodología que no solo ejecuta líneas estratégicas, sino que las perfecciona. Y una experiencia que no solo sumerge a los líderes en nuevas metodologías, sino que también los conecta con una red de contactos invaluable.\r\n\r\nLos Directorios Colaborativos abordan los dolores típicos de la dirección organizada en cuatro ejes críticos: Propiedad, Gobernanza, Estructura y Negocios. Desde la clarificación de la visión a largo plazo hasta la innovación en la estrategia de negocios, cada aspecto se transforma en un paso hacia un liderazgo más efectivo y una empresa más robusta.\r\n\r\nEn Simpleza, creemos que la colaboración es la clave para desbloquear el potencial de cualquier directorio. Por eso, invitamos a los líderes empresariales a unirse a nosotros en este viaje colaborativo hacia la excelencia. Porque cuando los líderes crecen juntos, las empresas no solo prosperan, sino que definen el futuro.', 'Transformando la Dirección Empresarial: Un Viaje Colaborativo hacia la Excelencia', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '432-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:07:35', '2024-09-12 16:07:35', '', 432, 'https://simpleza.com.ar/?p=434', 0, 'revision', '', 0),
(435, 1, '2024-05-15 16:08:46', '2024-05-15 16:08:46', 'In today’s business world, challenges are as dynamic as opportunities. Boards face a series of “pains” that can hinder their vision and alignment, from lack of diversity in decision-making to uncertainty in leadership succession. But what if there were a space where these challenges turned into growth and learning opportunities?\r\n\r\nCollaborative Boards offer precisely that: an environment where business leaders can share goals, ambitions, and strategies, not only to enhance their decision-making ability but to transform it. Facilitated by Simpleza’s experts, this process is not just a meeting of minds but a strategic leadership incubator.\r\n\r\nImagine a strategic plan not only challenged by peers’ perspectives but enriched by them. A methodology that not only executes strategic lines but perfects them. And an experience that not only immerses leaders in new methodologies but also connects them with an invaluable network of contacts.\r\n\r\nCollaborative Boards address typical pains of governance organized into four critical axes: Ownership, Governance, Structure, and Business. From clarifying long-term vision to innovating in business strategy, each aspect transforms into a step towards more effective leadership and a stronger company.\r\n\r\nAt Simpleza, we believe collaboration is the key to unlocking any board’s potential. That’s why we invite business leaders to join us on this collaborative journey towards excellence. Because when leaders grow together, companies not only thrive but define the future.', '“Transforming Business Leadership: A Collaborative Journey towards Excellence”', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'transforming-business-leadership-a-collaborative-journey-towards-excellence', '', '', '2024-09-12 16:09:50', '2024-09-12 16:09:50', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=435', 0, 'post', '', 0),
(436, 1, '2024-09-12 16:08:46', '2024-09-12 16:08:46', 'In today’s business world, challenges are as dynamic as opportunities. Boards face a series of “pains” that can hinder their vision and alignment, from lack of diversity in decision-making to uncertainty in leadership succession. But what if there were a space where these challenges turned into growth and learning opportunities?\r\n\r\nCollaborative Boards offer precisely that: an environment where business leaders can share goals, ambitions, and strategies, not only to enhance their decision-making ability but to transform it. Facilitated by Simpleza’s experts, this process is not just a meeting of minds but a strategic leadership incubator.\r\n\r\nImagine a strategic plan not only challenged by peers’ perspectives but enriched by them. A methodology that not only executes strategic lines but perfects them. And an experience that not only immerses leaders in new methodologies but also connects them with an invaluable network of contacts.\r\n\r\nCollaborative Boards address typical pains of governance organized into four critical axes: Ownership, Governance, Structure, and Business. From clarifying long-term vision to innovating in business strategy, each aspect transforms into a step towards more effective leadership and a stronger company.\r\n\r\nAt Simpleza, we believe collaboration is the key to unlocking any board’s potential. That’s why we invite business leaders to join us on this collaborative journey towards excellence. Because when leaders grow together, companies not only thrive but define the future.', '“Transforming Business Leadership: A Collaborative Journey towards Excellence”', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '435-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:08:46', '2024-09-12 16:08:46', '', 435, 'https://simpleza.com.ar/?p=436', 0, 'revision', '', 0),
(437, 1, '2024-05-20 16:12:54', '2024-05-20 16:12:54', 'Para las empresas que aspiran a mantener una visión estratégica y un rumbo claro, resulta imperativo desarrollar un exhaustivo Plan de Negocios. Este documento representa una hoja de ruta detallada que condensa los objetivos, planes y estrategias fundamentales de una organización. Su elaboración se lleva a cabo en los niveles gerenciales y de dirección, y requiere la aprobación de los accionistas para su validez.\r\n\r\nUn Plan de Negocios bien estructurado típicamente comienza con un resumen ejecutivo que establece la misión, visión, propuesta de valor y metas a largo plazo de la compañía. Además, debe proveer una descripción detallada del negocio y sus distintas unidades, así como un análisis profundo de la competencia y el entorno comercial, utilizando herramientas como escenarios y análisis FODA.\r\n\r\nEl Plan de Negocios o Máster Plan contiene varios componentes medulares: el plan de operaciones, el plan de suministros, el plan comercial, el plan financiero, el plan de inversiones y el plan fiscal.\r\n\r\nEl plan de operaciones está ligado al tipo de negocio que desarrolla la empresa y responde a la pregunta: ¿Qué vamos a hacer? En empresas dedicadas a la producción agropecuaria, por ejemplo, donde la actividad principal podría ser la agricultura extensiva, este plan debería incluir el programa de siembra para la nueva campaña, los detalles de las tecnologías a aplicar por cultivo y campo, la gestión asociada y la proyección de la producción esperada.\r\n\r\nA partir de allí, se desprende el plan de suministros que establece: ¿Qué necesitamos para llevar a cabo el plan operativo? Aquí deben detallarse los insumos requeridos para efectuar la actividad, incluyendo los precios y los plazos de pago.\r\n\r\nPor su parte, el plan comercial responde a: ¿Cómo vamos a vender lo producido? Debe incluir los stocks de productos del ciclo anterior, la producción proyectada con los precios objetivo y una proyección mensual de ventas.\r\n\r\nCon los elementos de los planes previos, se puede delinear el plan financiero que responde a: ¿Cómo vamos a financiar las operaciones? Además de la información generada, se debe considerar la deuda contraída, los saldos de campañas anteriores y los costos indirectos.\r\n\r\nAdicionalmente, se requieren un plan de inversiones que detalle los proyectos necesarios junto a su justificación, valor, plazo y esquema de ejecución; y un plan fiscal que describa cómo la empresa gestionará sus impuestos de manera eficiente.\r\n\r\nEl propósito principal de un Plan de Negocios es triple: resumir la estrategia organizacional a corto plazo alineada al largo plazo, facilitar la obtención de financiamiento e inversión, y ayudar a pronosticar las demandas y tendencias del mercado. Es una herramienta que sienta las bases sólidas, provee visibilidad y control sobre los factores clave de éxito.\r\n\r\nAl desarrollar planes anuales, es crucial tomar en cuenta las particularidades de cada período, como fluctuaciones en precios, costos de insumos, acceso a financiamiento y otras variables relevantes. Un análisis exhaustivo permitirá capitalizar oportunidades y mitigar riesgos potenciales.\r\n\r\nEn definitiva, un Plan de Negocios robusto e integral es un componente clave para el desarrollo estratégico de cualquier organización empresarial en la actualidad.', 'La Importancia de un Plan de Negocios Integral', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'la-importancia-de-un-plan-de-negocios-integral', '', '', '2024-09-12 16:14:46', '2024-09-12 16:14:46', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=437', 0, 'post', '', 0),
(438, 1, '2024-09-12 16:12:28', '2024-09-12 16:12:28', 'Importancia de un plande negocios', 'Plan de negocios', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_101229098', '', '', '2024-09-12 16:12:49', '2024-09-12 16:12:49', '', 437, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_101229098.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(439, 1, '2024-09-12 16:12:54', '2024-09-12 16:12:54', 'Para las empresas que aspiran a mantener una visión estratégica y un rumbo claro, resulta imperativo desarrollar un exhaustivo Plan de Negocios. Este documento representa una hoja de ruta detallada que condensa los objetivos, planes y estrategias fundamentales de una organización. Su elaboración se lleva a cabo en los niveles gerenciales y de dirección, y requiere la aprobación de los accionistas para su validez.\r\n\r\nUn Plan de Negocios bien estructurado típicamente comienza con un resumen ejecutivo que establece la misión, visión, propuesta de valor y metas a largo plazo de la compañía. Además, debe proveer una descripción detallada del negocio y sus distintas unidades, así como un análisis profundo de la competencia y el entorno comercial, utilizando herramientas como escenarios y análisis FODA.\r\n\r\nEl Plan de Negocios o Máster Plan contiene varios componentes medulares: el plan de operaciones, el plan de suministros, el plan comercial, el plan financiero, el plan de inversiones y el plan fiscal.\r\n\r\nEl plan de operaciones está ligado al tipo de negocio que desarrolla la empresa y responde a la pregunta: ¿Qué vamos a hacer? En empresas dedicadas a la producción agropecuaria, por ejemplo, donde la actividad principal podría ser la agricultura extensiva, este plan debería incluir el programa de siembra para la nueva campaña, los detalles de las tecnologías a aplicar por cultivo y campo, la gestión asociada y la proyección de la producción esperada.\r\n\r\nA partir de allí, se desprende el plan de suministros que establece: ¿Qué necesitamos para llevar a cabo el plan operativo? Aquí deben detallarse los insumos requeridos para efectuar la actividad, incluyendo los precios y los plazos de pago.\r\n\r\nPor su parte, el plan comercial responde a: ¿Cómo vamos a vender lo producido? Debe incluir los stocks de productos del ciclo anterior, la producción proyectada con los precios objetivo y una proyección mensual de ventas.\r\n\r\nCon los elementos de los planes previos, se puede delinear el plan financiero que responde a: ¿Cómo vamos a financiar las operaciones? Además de la información generada, se debe considerar la deuda contraída, los saldos de campañas anteriores y los costos indirectos.\r\n\r\nAdicionalmente, se requieren un plan de inversiones que detalle los proyectos necesarios junto a su justificación, valor, plazo y esquema de ejecución; y un plan fiscal que describa cómo la empresa gestionará sus impuestos de manera eficiente.\r\n\r\nEl propósito principal de un Plan de Negocios es triple: resumir la estrategia organizacional a corto plazo alineada al largo plazo, facilitar la obtención de financiamiento e inversión, y ayudar a pronosticar las demandas y tendencias del mercado. Es una herramienta que sienta las bases sólidas, provee visibilidad y control sobre los factores clave de éxito.\r\n\r\nAl desarrollar planes anuales, es crucial tomar en cuenta las particularidades de cada período, como fluctuaciones en precios, costos de insumos, acceso a financiamiento y otras variables relevantes. Un análisis exhaustivo permitirá capitalizar oportunidades y mitigar riesgos potenciales.\r\n\r\nEn definitiva, un Plan de Negocios robusto e integral es un componente clave para el desarrollo estratégico de cualquier organización empresarial en la actualidad.', 'La Importancia de un Plan de Negocios Integral', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '437-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:12:54', '2024-09-12 16:12:54', '', 437, 'https://simpleza.com.ar/?p=439', 0, 'revision', '', 0),
(440, 1, '2024-05-20 16:14:12', '2024-05-20 16:14:12', 'For companies aspiring to maintain a strategic vision and a clear course, it is imperative to develop an exhaustive Business Plan. This document represents a detailed roadmap that encapsulates the fundamental objectives, plans, and strategies of an organization. Its creation is carried out at managerial and executive levels and requires shareholder approval for validity.\r\n\r\nA well-structured Business Plan typically begins with an executive summary that establishes the company’s mission, vision, value proposition, and long-term goals. Additionally, it should provide a detailed description of the business and its various units, as well as an in-depth analysis of the competition and the business environment, using tools like scenario planning and SWOT analysis.\r\n\r\nThe Business Plan, or Master Plan, contains several core components: the operations plan, the supply plan, the commercial plan, the financial plan, the investment plan, and the fiscal plan.\r\n\r\nThe operations plan is linked to the type of business the company develops and answers the question: What are we going to do? In companies dedicated to agricultural production, for example, where the main activity could be extensive farming, this plan should include the planting program for the new season, the details of the technologies to be applied by crop and field, the associated management, and the projection of expected production.\r\n\r\nFrom there, the supply plan emerges, establishing: What do we need to carry out the operational plan? This should detail the inputs required to perform the activity, including prices and payment terms.\r\n\r\nMeanwhile, the commercial plan answers: How are we going to sell what is produced? It should include the stock of products from the previous cycle, the projected production with target prices, and a monthly sales projection.\r\n\r\nWith the elements of the previous plans, the financial plan can be outlined, answering: How are we going to finance operations? In addition to the generated information, it should consider the incurred debt, the balances from previous seasons, and the indirect costs.\r\n\r\nAdditionally, an investment plan is required, detailing the necessary projects along with their justification, value, timeline, and execution scheme; and a fiscal plan that describes how the company will manage its taxes efficiently.\r\n\r\nThe primary purpose of a Business Plan is threefold: to summarize the short-term organizational strategy aligned with the long-term, to facilitate obtaining financing and investment, and to help forecast market demands and trends. It is a tool that lays a solid foundation, provides visibility, and controls over key success factors.\r\n\r\nWhen developing annual plans, it is crucial to consider the particularities of each period, such as price fluctuations, input costs, access to financing, and other relevant variables. An exhaustive analysis will allow capitalizing on opportunities and mitigating potential risks.\r\n\r\nUltimately, a robust and comprehensive Business Plan is a key component for the strategic development of any business organization today.', 'The Importance of a Comprehensive Business Plan', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'the-importance-of-a-comprehensive-business-plan', '', '', '2024-09-12 16:14:32', '2024-09-12 16:14:32', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=440', 0, 'post', '', 0),
(441, 1, '2024-09-12 16:14:12', '2024-09-12 16:14:12', 'For companies aspiring to maintain a strategic vision and a clear course, it is imperative to develop an exhaustive Business Plan. This document represents a detailed roadmap that encapsulates the fundamental objectives, plans, and strategies of an organization. Its creation is carried out at managerial and executive levels and requires shareholder approval for validity.\r\n\r\nA well-structured Business Plan typically begins with an executive summary that establishes the company’s mission, vision, value proposition, and long-term goals. Additionally, it should provide a detailed description of the business and its various units, as well as an in-depth analysis of the competition and the business environment, using tools like scenario planning and SWOT analysis.\r\n\r\nThe Business Plan, or Master Plan, contains several core components: the operations plan, the supply plan, the commercial plan, the financial plan, the investment plan, and the fiscal plan.\r\n\r\nThe operations plan is linked to the type of business the company develops and answers the question: What are we going to do? In companies dedicated to agricultural production, for example, where the main activity could be extensive farming, this plan should include the planting program for the new season, the details of the technologies to be applied by crop and field, the associated management, and the projection of expected production.\r\n\r\nFrom there, the supply plan emerges, establishing: What do we need to carry out the operational plan? This should detail the inputs required to perform the activity, including prices and payment terms.\r\n\r\nMeanwhile, the commercial plan answers: How are we going to sell what is produced? It should include the stock of products from the previous cycle, the projected production with target prices, and a monthly sales projection.\r\n\r\nWith the elements of the previous plans, the financial plan can be outlined, answering: How are we going to finance operations? In addition to the generated information, it should consider the incurred debt, the balances from previous seasons, and the indirect costs.\r\n\r\nAdditionally, an investment plan is required, detailing the necessary projects along with their justification, value, timeline, and execution scheme; and a fiscal plan that describes how the company will manage its taxes efficiently.\r\n\r\nThe primary purpose of a Business Plan is threefold: to summarize the short-term organizational strategy aligned with the long-term, to facilitate obtaining financing and investment, and to help forecast market demands and trends. It is a tool that lays a solid foundation, provides visibility, and controls over key success factors.\r\n\r\nWhen developing annual plans, it is crucial to consider the particularities of each period, such as price fluctuations, input costs, access to financing, and other relevant variables. An exhaustive analysis will allow capitalizing on opportunities and mitigating potential risks.\r\n\r\nUltimately, a robust and comprehensive Business Plan is a key component for the strategic development of any business organization today.', 'The Importance of a Comprehensive Business Plan', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '440-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:14:12', '2024-09-12 16:14:12', '', 440, 'https://simpleza.com.ar/?p=441', 0, 'revision', '', 0),
(442, 1, '2024-05-30 16:17:10', '2024-05-30 16:17:10', 'Hace tres años, <a href="https://twentepartners.com/">Twente Partners</a>, una empresa multinacional especializada en cítricos con más de 20 años de trayectoria, se enfrentaba a un desafío monumental. Los datos inundaban sus operaciones desde todos los rincones del mundo, pero la información clave se perdía entre cifras y reportes dispares.\r\n\r\n<b>La Búsqueda de una Solución</b>\r\n\r\nTwente decidió buscar la ayuda a través del servicio de <a href="https://simpleza.com.ar/inteligencia-de-negocio/">Inteligencia de Negocio</a> de Simpleza, que se ocupa de comprender las decisiones que la empresa necesita tomar para luego desarrollar la solución.\r\n\r\nEl objetivo fue identificado con claridad: Twente Partners necesitaba consolidar y visualizar datos críticos de manera eficaz para tomar decisiones comerciales precisas en una industria altamente competitiva y volátil.\r\n\r\n<b>El proceso de Simpleza</b>\r\n\r\nEl equipo de Simpleza se sumergió en las necesidades de Twente, identificando las decisiones clave, la periodicidad y los objetivos a corto y largo plazo. Luego, buscaron, ordenaron y priorizaron datos públicos y privados, validando su veracidad para asegurar que las decisiones se basen en información precisa y actualizada.\r\n\r\n<b>Construcción del Tablero de Control</b>\r\n\r\nSimpleza co-creó junto con Twente un tablero de control con más de 2400 series de datos sobre el mercado de limón. Este tablero permite a la empresa analizar información compleja de manera sencilla y rápida, automatizando la gestión de la información y asegurando su actualización continua.\r\n\r\nPara lograrlo, el paso a paso de la construcción fue el siguiente:\r\n<ol>\r\n 	<li>Intercambio con los decisores de la empresa sobre las decisiones que necesitan tomar y su periodicidad, objetivos de la compañía a corto y largo plazo e información necesaria para tomar la decisión.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Búsqueda, identificación, ordenamiento y priorización de los datos públicos y privados disponibles sobre el mercado mundial de limón.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Revisión y validación con el cliente, con foco en la veracidad y confiabilidad de los datos.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Mejoramiento y transformación de las bases de datos, trabajando en su periodicidad, procesos de recolección y gestión de datos, de forma funcional, teniendo en cuenta distintos criterios.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Construcción de indicadores, cálculos propios, relaciones entre variables.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Automatización de la carga y gestión de la información.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Visualización amigable, definición de la estructura y organización del tablero, construcción de gráficos y tablas más útiles y convenientes</li>\r\n 	<li aria-level="1">Validación con el cliente.</li>\r\n</ol>\r\n<b>Impacto y Beneficios</b>\r\n\r\nEl tablero desarrollado por Simpleza se ha convertido en la base del análisis semanal de mercado de Twente, apoyando reuniones estratégicas y comerciales. Ahora, Twente puede detectar oportunidades de negocio, anticipar cambios en la oferta y demanda, y tomar decisiones informadas que optimizan su rentabilidad.\r\n\r\nEn palabras de Alejandro Lucas, CEO de Twente: «Simpleza, con su equipo altamente competente, se convirtió en un eslabón clave para la diferenciación de nuestra empresa. Ellos, a través del conocimiento del manejo de Big Data, nos proporcionan las herramientas de análisis estratégicas necesarias para este mundo en constante cambio.»\r\n\r\nLa historia de Simpleza y Twente Partners demuestra cómo la inteligencia de negocios puede transformar datos en una ventaja competitiva, asegurando el éxito en un mercado tan dinámico como el de los cítricos, proveyendo información precisa y en tiempo real para la toma de decisiones.\r\n\r\nSi usted tiene gran cantidad de datos de su empresa y mercado, pero aún así siente que no es la información adecuada y actualizada para tomar decisiones, no dude en <a href="https://simpleza.com.ar/contacto/">contactarnos </a>para realizar una reunión de diagnóstico y desarrollar un tablero de visualización de información a medida.', 'Transformando datos en decisiones: La aplicación de la inteligencia de negocio de Simpleza para Twente Partners', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'transformando-datos-en-decisiones-la-aplicacion-de-la-inteligencia-de-negocio-de-simpleza-para-twente-partners', '', '', '2024-09-12 16:18:48', '2024-09-12 16:18:48', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=442', 0, 'post', '', 0);
INSERT INTO `yEdWz_posts` VALUES
(443, 1, '2024-09-12 16:16:20', '2024-09-12 16:16:20', 'Transformando datos en decisiones: La aplicación de la inteligencia de negocio de Simpleza para Twente Partners', 'Tranformando datos', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_101621461', '', '', '2024-09-12 16:16:54', '2024-09-12 16:16:54', '', 442, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_101621461.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(444, 1, '2024-09-12 16:17:10', '2024-09-12 16:17:10', 'Hace tres años, <a href="https://twentepartners.com/">Twente Partners</a>, una empresa multinacional especializada en cítricos con más de 20 años de trayectoria, se enfrentaba a un desafío monumental. Los datos inundaban sus operaciones desde todos los rincones del mundo, pero la información clave se perdía entre cifras y reportes dispares.\r\n\r\n<b>La Búsqueda de una Solución</b>\r\n\r\nTwente decidió buscar la ayuda a través del servicio de <a href="https://simpleza.com.ar/inteligencia-de-negocio/">Inteligencia de Negocio</a> de Simpleza, que se ocupa de comprender las decisiones que la empresa necesita tomar para luego desarrollar la solución.\r\n\r\nEl objetivo fue identificado con claridad: Twente Partners necesitaba consolidar y visualizar datos críticos de manera eficaz para tomar decisiones comerciales precisas en una industria altamente competitiva y volátil.\r\n\r\n<b>El proceso de Simpleza</b>\r\n\r\nEl equipo de Simpleza se sumergió en las necesidades de Twente, identificando las decisiones clave, la periodicidad y los objetivos a corto y largo plazo. Luego, buscaron, ordenaron y priorizaron datos públicos y privados, validando su veracidad para asegurar que las decisiones se basen en información precisa y actualizada.\r\n\r\n<b>Construcción del Tablero de Control</b>\r\n\r\nSimpleza co-creó junto con Twente un tablero de control con más de 2400 series de datos sobre el mercado de limón. Este tablero permite a la empresa analizar información compleja de manera sencilla y rápida, automatizando la gestión de la información y asegurando su actualización continua.\r\n\r\nPara lograrlo, el paso a paso de la construcción fue el siguiente:\r\n<ol>\r\n 	<li>Intercambio con los decisores de la empresa sobre las decisiones que necesitan tomar y su periodicidad, objetivos de la compañía a corto y largo plazo e información necesaria para tomar la decisión.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Búsqueda, identificación, ordenamiento y priorización de los datos públicos y privados disponibles sobre el mercado mundial de limón.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Revisión y validación con el cliente, con foco en la veracidad y confiabilidad de los datos.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Mejoramiento y transformación de las bases de datos, trabajando en su periodicidad, procesos de recolección y gestión de datos, de forma funcional, teniendo en cuenta distintos criterios.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Construcción de indicadores, cálculos propios, relaciones entre variables.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Automatización de la carga y gestión de la información.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Visualización amigable, definición de la estructura y organización del tablero, construcción de gráficos y tablas más útiles y convenientes</li>\r\n 	<li aria-level="1">Validación con el cliente.</li>\r\n</ol>\r\n<b>Impacto y Beneficios</b>\r\n\r\nEl tablero desarrollado por Simpleza se ha convertido en la base del análisis semanal de mercado de Twente, apoyando reuniones estratégicas y comerciales. Ahora, Twente puede detectar oportunidades de negocio, anticipar cambios en la oferta y demanda, y tomar decisiones informadas que optimizan su rentabilidad.\r\n\r\nEn palabras de Alejandro Lucas, CEO de Twente: «Simpleza, con su equipo altamente competente, se convirtió en un eslabón clave para la diferenciación de nuestra empresa. Ellos, a través del conocimiento del manejo de Big Data, nos proporcionan las herramientas de análisis estratégicas necesarias para este mundo en constante cambio.»\r\n\r\nLa historia de Simpleza y Twente Partners demuestra cómo la inteligencia de negocios puede transformar datos en una ventaja competitiva, asegurando el éxito en un mercado tan dinámico como el de los cítricos, proveyendo información precisa y en tiempo real para la toma de decisiones.\r\n\r\nSi usted tiene gran cantidad de datos de su empresa y mercado, pero aún así siente que no es la información adecuada y actualizada para tomar decisiones, no dude en <a href="https://simpleza.com.ar/contacto/">contactarnos </a>para realizar una reunión de diagnóstico y desarrollar un tablero de visualización de información a medida.', 'Transformando datos en decisiones: La aplicación de la inteligencia de negocio de Simpleza para Twente Partners', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '442-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:17:10', '2024-09-12 16:17:10', '', 442, 'https://simpleza.com.ar/?p=444', 0, 'revision', '', 0),
(445, 1, '2024-05-30 16:18:17', '2024-05-30 16:18:17', 'Three years ago, Twente Partners, a multinational company specializing in citrus fruits with over 20 years of experience, faced a monumental challenge. Data was flooding their operations from all corners of the globe, but crucial information was getting lost among disparate figures and reports.\r\n\r\nThe Search for a Solution\r\n\r\nTwente decided to seek help through Simpleza’s Business Intelligence service, which focuses on understanding the decisions the company needs to make and then developing the solution.\r\n\r\nThe goal was clearly identified: Twente Partners needed to consolidate and visualize critical data effectively to make precise business decisions in a highly competitive and volatile industry.\r\n\r\nSimpleza’s Process\r\n\r\nSimpleza’s team delved into Twente’s needs, identifying key decisions, periodicity, and short- and long-term goals. They then searched for, organized, and prioritized public and private data, validating its accuracy to ensure decisions were based on precise and up-to-date information.\r\n\r\nBuilding the Control Dashboard\r\n\r\nSimpleza co-created with Twente a control dashboard with more than 2400 data series on the lemon market. This dashboard allows the company to analyze complex information quickly and easily, automating information management and ensuring continuous updates.\r\n\r\nThe step-by-step construction process was as follows:\r\n<ol>\r\n 	<li> Discussions with company decision-makers about the decisions they need to make, their periodicity, and the company’s short- and long-term objectives and necessary information.</li>\r\n 	<li>Searching for, identifying, organizing, and prioritizing available public and private data on the global lemon market.</li>\r\n 	<li>Review and validation with the client, focusing on the accuracy and reliability of the data.</li>\r\n 	<li>Improvement and transformation of databases, working on their periodicity, data collection processes, and data management in a functional manner, considering various criteria.</li>\r\n 	<li>Building indicators, performing specific calculations, and establishing relationships between variables.</li>\r\n 	<li>Automating the data loading and management process.</li>\r\n 	<li>Creating a user-friendly visualization, defining the dashboard’s structure and organization, and building the most useful and convenient graphs and tables.</li>\r\n 	<li>Validation with the client.</li>\r\n</ol>\r\nImpact and Benefits\r\n\r\nThe dashboard developed by Simpleza has become the foundation for Twente’s weekly market analysis, supporting strategic and commercial meetings. Now, Twente can detect business opportunities, anticipate changes in supply and demand, and make informed decisions that optimize profitability.\r\n\r\nIn the words of Alejandro Lucas, CEO of Twente: “Simpleza, with its highly competent team, has become a key link in differentiating our company. Through their expertise in Big Data management, they provide us with the strategic analysis tools necessary for this ever-changing world.”\r\n\r\nThe story of Simpleza and Twente Partners demonstrates how business intelligence can transform data into a competitive advantage, ensuring success in a dynamic market like citrus, providing precise and real-time information for decision-making.\r\n\r\nIf you have a large amount of data from your company and market but still feel it’s not the right and up-to-date information for making decisions, do not hesitate to contact us for a diagnostic meeting and to develop a customized information visualization dashboard.', 'Transforming Data into Decisions: The Application of Simpleza’s Business Intelligence for Twente Partners', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'transforming-data-into-decisions-the-application-of-simplezas-business-intelligence-for-twente-partners', '', '', '2024-09-12 16:18:56', '2024-09-12 16:18:56', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=445', 0, 'post', '', 0),
(446, 1, '2024-09-12 16:18:17', '2024-09-12 16:18:17', 'Three years ago, Twente Partners, a multinational company specializing in citrus fruits with over 20 years of experience, faced a monumental challenge. Data was flooding their operations from all corners of the globe, but crucial information was getting lost among disparate figures and reports.\r\n\r\nThe Search for a Solution\r\n\r\nTwente decided to seek help through Simpleza’s Business Intelligence service, which focuses on understanding the decisions the company needs to make and then developing the solution.\r\n\r\nThe goal was clearly identified: Twente Partners needed to consolidate and visualize critical data effectively to make precise business decisions in a highly competitive and volatile industry.\r\n\r\nSimpleza’s Process\r\n\r\nSimpleza’s team delved into Twente’s needs, identifying key decisions, periodicity, and short- and long-term goals. They then searched for, organized, and prioritized public and private data, validating its accuracy to ensure decisions were based on precise and up-to-date information.\r\n\r\nBuilding the Control Dashboard\r\n\r\nSimpleza co-created with Twente a control dashboard with more than 2400 data series on the lemon market. This dashboard allows the company to analyze complex information quickly and easily, automating information management and ensuring continuous updates.\r\n\r\nThe step-by-step construction process was as follows:\r\n<ol>\r\n 	<li> Discussions with company decision-makers about the decisions they need to make, their periodicity, and the company’s short- and long-term objectives and necessary information.</li>\r\n 	<li>Searching for, identifying, organizing, and prioritizing available public and private data on the global lemon market.</li>\r\n 	<li>Review and validation with the client, focusing on the accuracy and reliability of the data.</li>\r\n 	<li>Improvement and transformation of databases, working on their periodicity, data collection processes, and data management in a functional manner, considering various criteria.</li>\r\n 	<li>Building indicators, performing specific calculations, and establishing relationships between variables.</li>\r\n 	<li>Automating the data loading and management process.</li>\r\n 	<li>Creating a user-friendly visualization, defining the dashboard’s structure and organization, and building the most useful and convenient graphs and tables.</li>\r\n 	<li>Validation with the client.</li>\r\n</ol>\r\nImpact and Benefits\r\n\r\nThe dashboard developed by Simpleza has become the foundation for Twente’s weekly market analysis, supporting strategic and commercial meetings. Now, Twente can detect business opportunities, anticipate changes in supply and demand, and make informed decisions that optimize profitability.\r\n\r\nIn the words of Alejandro Lucas, CEO of Twente: “Simpleza, with its highly competent team, has become a key link in differentiating our company. Through their expertise in Big Data management, they provide us with the strategic analysis tools necessary for this ever-changing world.”\r\n\r\nThe story of Simpleza and Twente Partners demonstrates how business intelligence can transform data into a competitive advantage, ensuring success in a dynamic market like citrus, providing precise and real-time information for decision-making.\r\n\r\nIf you have a large amount of data from your company and market but still feel it’s not the right and up-to-date information for making decisions, do not hesitate to contact us for a diagnostic meeting and to develop a customized information visualization dashboard.', 'Transforming Data into Decisions: The Application of Simpleza’s Business Intelligence for Twente Partners', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '445-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:18:17', '2024-09-12 16:18:17', '', 445, 'https://simpleza.com.ar/?p=446', 0, 'revision', '', 0),
(447, 2, '2024-09-02 16:22:22', '2024-09-02 16:22:22', 'Recientemente tuvimos el privilegio de entrevistar, de la mano de Agrositio, a Marcos Berisso, director de Estancias Don Pedro y La Rosa, Grupo EDP Agro, quien compartió las estrategias que han permitido a su empresa no solo mantenerse relevante, sino también expandirse significativamente en los últimos 25 años.\r\n<h4 class="wp-block-heading"><strong>¿Es posible crecer en ambas direcciones?</strong></h4>\r\nSí, es posible, pero requiere una estrategia clara y adaptable. Marcos señaló que la clave está en tener un «norte», un plan estratégico que guíe el crecimiento de la empresa, pero que también sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las circunstancias del día a día.\r\n\r\nEn el caso de Grupo EDP Agro, la capacidad para diversificarse y agregar valor ha sido fundamental en su expansión. El grupo no solo ha crecido en sus actividades agrícolas y ganaderas tradicionales, sino que también ha incursionado en la agroindustria. A partir de la crisis de sequía de 2008-2009, EDP Agro decidió apostar por la diversificación y la creación de valor añadido, estableciendo un predio industrial en Bolívar con una planta de acopio, una de alimentos balanceados, y una extrusora de soja. Esta diversificación no sólo fortaleció su posición en el mercado, sino que también los convirtió en un actor relevante en la agroindustria.\r\n<h4 class="wp-block-heading"><strong>Estrategia y asociativismo: Los Pilares del éxito</strong></h4>\r\nMarcos subrayó que el éxito del Grupo EDP Agro no ha sido un accidente, sino el resultado de una planificación cuidadosa y de un espíritu emprendedor arraigado en el ADN de la empresa. Otro pilar del éxito de EDP Agro ha sido su enfoque en el asociativismo. Desde sus inicios, el grupo ha optado por crecer de la mano de socios estratégicos. «Todo crecimiento nuevo tiene que ir con un esquema asociativo», afirmó Berisso.\r\n\r\nEsta historia resuena profundamente con nuestros propios valores y prácticas. En Simpleza, creemos firmemente en el poder del trabajo en equipo y en la importancia de construir relaciones sólidas y duraderas, no solo dentro de nuestra organización, sino también con socios y clientes. La historia de Grupo EDP Agro es un recordatorio de que el éxito en el agro no se trata solo de lo que se cultiva o produce, sino también de cómo se gestiona, se planifica y se asocia.\r\n<h4 class="wp-block-heading"><strong>La importancia de la profesionalización y la visión a largo plazo</strong></h4>\r\nOtro aspecto clave del éxito del Grupo EDP Agro ha sido su enfoque en la profesionalización de la empresa. A medida que el grupo ha crecido, también lo ha hecho su equipo, pasando de ser una pequeña operación familiar a una empresa con más de 100 empleados. Este crecimiento ha sido acompañado por una institucionalización gradual, con un enfoque en la profesionalización de áreas clave y la incorporación de talento especializado.\r\n\r\nEsta es una lección muy valiosa. Entendamos que, para mantenernos competitivos y continuar creciendo, debemos invertir en nuestro equipo y en la profesionalización de nuestras operaciones. No se trata solo de lo que podemos lograr hoy, sino de lo que queremos construir para el futuro.\r\n<h4 class="wp-block-heading"><strong>Unión familiar y proyección a las nuevas generaciones</strong></h4>\r\nFinalmente, Marcos destacó la importancia de la unión familiar y la planificación para las futuras generaciones. Con ocho hermanos en la propiedad y una nueva generación que va desde los 4 hasta los 32 años, la empresa está explorando formas de motivar a los jóvenes a involucrarse en el negocio, ya sea en roles tradicionales o en nuevas áreas como marketing y comunicación. «Queremos que la próxima generación vea la empresa como una oportunidad, no como una carga», afirmó Berisso.\r\n\r\nEn conclusión, la historia de Grupo EDP Agro es un testimonio inspirador de lo que se puede lograr con una planificación estratégica sólida, un enfoque en la diversificación y un fuerte espíritu de equipo. Ofrece valiosas lecciones sobre cómo gestionar el crecimiento en un entorno tan dinámico como el agro.', '¿Se puede crecer horizontal y verticalmente en el campo con más valor y rentabilidad?', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'se-puede-crecer-horizontal-y-verticalmente-en-el-campo-con-mas-valor-y-rentabilidad', '', '', '2024-09-12 16:24:16', '2024-09-12 16:24:16', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=447', 0, 'post', '', 0),
(448, 1, '2024-09-12 16:27:30', '2024-09-12 16:27:30', 'El resultado del negocio agrícola depende fundamentalmente de la combinación de dos factores: la eficiencia con la que una empresa ejecuta sus rutinas y el contexto en el que se desarrollan sus negocios.\r\n\r\nEntre nuestras principales rutinas están las operaciones agrícolas, el abastecimiento de insumos, la contratación de servicios, la comercialización, el financiamiento, la contabilidad de las operaciones, la gestión fiscal y la coordinación de equipos.\r\n\r\nEn el contexto del negocio agrícola encontramos factores variables como el clima, con su impacto directo en los rendimientos, factores volátiles como los precios, y factores inciertos como las tasas de financiamiento disponibles, el tipo de cambio vigente, y la inflación\r\n\r\nEl contexto, esencialmente debido a la variabilidad climática, determina que 1 de cada 5 años los resultados sean negativos y 1 de cada 10/15 años, dependiendo la zona, sean muy negativos. Esta dispersión en los resultados por el impacto del clima en los rendimientos productivos se traduce en que el negocio agrícola sea de alto riesgo, y por ende su retorno debiera ser también alto. Es común escuchar en el sector que un año malo se lleva 3 a 4 buenos de ganancia siempre y cuando las rutinas sean eficientes.\r\n\r\nActualmente (abril 2024) cuando proyectamos los resultados agrícolas en campo alquilado con rendimientos promedio y precios y costos proyectados actuales, la rentabilidad determinada no se vincula al riesgo asumido.\r\n\r\nEl siguiente ejercicio de Sensibilidad de la Rentabilidad sobre cambios en Precios y Rindes muestra la gran dispersión del negocio agrícola, por ejemplo, una caída de sólo el 10% de rendimiento productivo (o bien de precios), con otras variables contantes, implicaría una Rentabilidad del negocio negativa. Como se mencionó, esta variabilidad del negocio explica la alta renta que se le exige.\r\n\r\nGráfico 1: Sensibilidad de Rentabilidad\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-449 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102029677.png" alt="" width="410" height="379" /></p>\r\nLa mala noticia es que los precios proyectados de los productos no son “malos” ya que se ubican cerca del promedio histórico de los últimos 15 años (por ejemplo, el precio de Soja ronda el promedio de 307 u$s/ton como muestra el Gráfico 2), así como la mayoría de los costos de los principales insumos (el caso de la Urea en el Gráfico 3 cuyo precio converge en los últimos meses al promedio histórico). Cabe mencionar que los costos relacionados con los combustibles con la excepción, ya que están sobre sus valores medios históricos.\r\n\r\nGráfico 2: Evolución de Precio de Soja\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-451 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102204558.png" alt="" width="438" height="401" /></p>\r\nGráfico 3: Evolución del Precio de UREA\r\n\r\n<img class="wp-image-1171  aligncenter" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/05/Grafico-3.jpg" alt="" width="364" height="364" />\r\n\r\nSin dudas, las reglas de juego parecen haber cambiado, los arrendamientos no bajan fruto del intercambio entre oferta y demanda y el mercado ya no ofrece tasas de interés subsidiadas como en el pasado.\r\n\r\nUna de cal y una de arena. La buena noticia es que la campaña 24/25 recién comienza y los granos a producir se comercializarán principalmente dentro de 12 meses, entonces en este período el productor tendrá la oportunidad de arbitrar precios, costos y tasas de interés.\r\n\r\nEn este sentido, el Gráfico 3 demuestra esta posibilidad de arbitraje, la dispersión histórica del precio de la soja del período T+12 meses respecto a hoy (T) indica que puede escalar hasta 40% o bien retroceder hasta 70%, y lo más importante, solamente en el 20% de los casos el precio con el que se realizó el ejercicio de proyección al inicio de la campaña, es decir el precio planificado, fue similar al precio final.\r\n\r\nGráfico 4: Volatilidad de precios de Soja (T+12/T)\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-457 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102436481.png" alt="" width="418" height="413" /></p>\r\nOtro ejemplo de lo antes mencionado, la fluctuación de la tasa de interés equivalente en dólares para distintos tipos de cambio esperados y tasas de interés en pesos a 12 meses del siguiente esquema, indica que las empresas agrícolas podrán beneficiarse en la medida que estén alerta a las oportunidades de mercado.\r\n\r\nGráfico 5: Tasa de interés equivalente en dólares (Pesos vs Dólares). Plazo 12 meses\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-458 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102608995.png" alt="" width="429" height="386" /></p>\r\nEste escenario requiere ser muy exigente con la eficiencia de las rutinas: las rutinas operativas, maximizando rendimientos con los recursos disponibles; las rutinas comerciales, arbitrando precios en los momentos oportunos; las rutinas de abastecimiento; y las rutinas financieras, buscando las mejores opciones para financiar un negocio de riesgo con tasas de interés no subsidiadas.\r\n\r\nEn resumen, para tener éxito en la campaña 24/25, las empresas agrícolas deberán optimizar sus rutinas operativas, comerciales y financieras, y estar atentas a las oportunidades de arbitraje en un contexto de alta incertidumbre.', 'La planificación agrícola 24/25: una de cal y una de arena', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'la-planificacion-agricola-24-25-una-de-cal-y-una-de-arena', '', '', '2024-09-12 16:27:30', '2024-09-12 16:27:30', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=448', 0, 'post', '', 0),
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(451, 1, '2024-09-12 16:22:04', '2024-09-12 16:22:04', 'Precios Soja', 'Evolución de precio Soja', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_102204558', '', '', '2024-09-12 16:22:38', '2024-09-12 16:22:38', '', 448, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102204558.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(452, 2, '2024-09-12 16:22:22', '2024-09-12 16:22:22', 'Recientemente tuvimos el privilegio de entrevistar, de la mano de Agrositio, a Marcos Berisso, director de Estancias Don Pedro y La Rosa, Grupo EDP Agro, quien compartió las estrategias que han permitido a su empresa no solo mantenerse relevante, sino también expandirse significativamente en los últimos 25 años.\r\n<h4 class="wp-block-heading"><strong>¿Es posible crecer en ambas direcciones?</strong></h4>\r\nSí, es posible, pero requiere una estrategia clara y adaptable. Marcos señaló que la clave está en tener un «norte», un plan estratégico que guíe el crecimiento de la empresa, pero que también sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las circunstancias del día a día.\r\n\r\nEn el caso de Grupo EDP Agro, la capacidad para diversificarse y agregar valor ha sido fundamental en su expansión. El grupo no solo ha crecido en sus actividades agrícolas y ganaderas tradicionales, sino que también ha incursionado en la agroindustria. A partir de la crisis de sequía de 2008-2009, EDP Agro decidió apostar por la diversificación y la creación de valor añadido, estableciendo un predio industrial en Bolívar con una planta de acopio, una de alimentos balanceados, y una extrusora de soja. Esta diversificación no sólo fortaleció su posición en el mercado, sino que también los convirtió en un actor relevante en la agroindustria.\r\n<h4 class="wp-block-heading"><strong>Estrategia y asociativismo: Los Pilares del éxito</strong></h4>\r\nMarcos subrayó que el éxito del Grupo EDP Agro no ha sido un accidente, sino el resultado de una planificación cuidadosa y de un espíritu emprendedor arraigado en el ADN de la empresa. Otro pilar del éxito de EDP Agro ha sido su enfoque en el asociativismo. Desde sus inicios, el grupo ha optado por crecer de la mano de socios estratégicos. «Todo crecimiento nuevo tiene que ir con un esquema asociativo», afirmó Berisso.\r\n\r\nEsta historia resuena profundamente con nuestros propios valores y prácticas. En Simpleza, creemos firmemente en el poder del trabajo en equipo y en la importancia de construir relaciones sólidas y duraderas, no solo dentro de nuestra organización, sino también con socios y clientes. La historia de Grupo EDP Agro es un recordatorio de que el éxito en el agro no se trata solo de lo que se cultiva o produce, sino también de cómo se gestiona, se planifica y se asocia.\r\n<h4 class="wp-block-heading"><strong>La importancia de la profesionalización y la visión a largo plazo</strong></h4>\r\nOtro aspecto clave del éxito del Grupo EDP Agro ha sido su enfoque en la profesionalización de la empresa. A medida que el grupo ha crecido, también lo ha hecho su equipo, pasando de ser una pequeña operación familiar a una empresa con más de 100 empleados. Este crecimiento ha sido acompañado por una institucionalización gradual, con un enfoque en la profesionalización de áreas clave y la incorporación de talento especializado.\r\n\r\nEsta es una lección muy valiosa. Entendamos que, para mantenernos competitivos y continuar creciendo, debemos invertir en nuestro equipo y en la profesionalización de nuestras operaciones. No se trata solo de lo que podemos lograr hoy, sino de lo que queremos construir para el futuro.\r\n<h4 class="wp-block-heading"><strong>Unión familiar y proyección a las nuevas generaciones</strong></h4>\r\nFinalmente, Marcos destacó la importancia de la unión familiar y la planificación para las futuras generaciones. Con ocho hermanos en la propiedad y una nueva generación que va desde los 4 hasta los 32 años, la empresa está explorando formas de motivar a los jóvenes a involucrarse en el negocio, ya sea en roles tradicionales o en nuevas áreas como marketing y comunicación. «Queremos que la próxima generación vea la empresa como una oportunidad, no como una carga», afirmó Berisso.\r\n\r\nEn conclusión, la historia de Grupo EDP Agro es un testimonio inspirador de lo que se puede lograr con una planificación estratégica sólida, un enfoque en la diversificación y un fuerte espíritu de equipo. Ofrece valiosas lecciones sobre cómo gestionar el crecimiento en un entorno tan dinámico como el agro.', '¿Se puede crecer horizontal y verticalmente en el campo con más valor y rentabilidad?', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '447-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:22:22', '2024-09-12 16:22:22', '', 447, 'https://simpleza.com.ar/?p=452', 0, 'revision', '', 0),
(453, 2, '2024-09-02 16:23:31', '2024-09-02 16:23:31', 'Recently, we had the privilege of interviewing, alongside Agrositio, Marcos Berisso, director of Estancias Don Pedro y La Rosa, Grupo EDP Agro, who shared the strategies that have allowed his company not only to stay relevant but also to expand significantly over the past 25 years.\r\n\r\n<strong>Is it possible to grow in both directions?</strong>\r\n\r\nYes, it is possible, but it requires a clear and adaptable strategy. Marcos noted that the key is to have a “north,” a strategic plan that guides the company’s growth but is also flexible enough to adapt to day-to-day circumstances.\r\n\r\nIn the case of Grupo EDP Agro, the ability to diversify and add value has been fundamental to its expansion. The group has not only grown in its traditional agricultural and livestock activities but has also ventured into agroindustry. Following the drought crisis of 2008-2009, EDP Agro decided to invest in diversification and value creation by establishing an industrial site in Bolívar with a storage plant, a feed plant, and a soybean extruder. This diversification not only strengthened its market position but also made them a key player in the agroindustry.\r\n\r\n<strong>Strategy and Partnership: The Pillars of Success</strong>\r\n\r\nMarcos emphasized that the success of Grupo EDP Agro has not been an accident but the result of careful planning and an entrepreneurial spirit embedded in the company’s DNA. Another pillar of EDP Agro’s success has been its focus on partnerships. From the beginning, the group has chosen to grow alongside strategic partners. “Every new growth must come with a partnership model,” Berisso stated.\r\n\r\nThis story deeply resonates with our own values and practices. At Simpleza, we firmly believe in the power of teamwork and the importance of building strong and lasting relationships, not only within our organization but also with partners and clients. The story of Grupo EDP Agro is a reminder that success in agriculture is not just about what you grow or produce, but also about how you manage, plan, and collaborate.\r\n\r\n<strong>The Importance of Professionalization and Long-Term Vision</strong>\r\n\r\nAnother key aspect of Grupo EDP Agro’s success has been its focus on professionalizing the company. As the group has grown, so has its team, evolving from a small family operation to a company with over 100 employees. This growth has been accompanied by gradual institutionalization, with a focus on professionalizing key areas and incorporating specialized talent.\r\n\r\nThis is a very valuable lesson. We must understand that to remain competitive and continue growing, we need to invest in our team and the professionalization of our operations. It’s not just about what we can achieve today, but what we want to build for the future.\r\n\r\n<strong>Family Unity and Projection for Future Generations</strong>\r\n\r\nFinally, Marcos highlighted the importance of family unity and planning for future generations. With eight siblings involved in the business and a new generation ranging from 4 to 32 years old, the company is exploring ways to motivate the younger generation to get involved in the business, whether in traditional roles or in new areas like marketing and communication. “We want the next generation to see the company as an opportunity, not a burden,” Berisso stated.\r\n\r\nIn conclusion, the story of Grupo EDP Agro is an inspiring testament to what can be achieved with solid strategic planning, a focus on diversification, and a strong team spirit. It offers valuable lessons on how to manage growth in a dynamic environment like agriculture.', 'Can You Grow Horizontally and Vertically in the Most Valuable and Profitable Field?', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'can-you-grow-horizontally-and-vertically-in-the-most-valuable-and-profitable-field', '', '', '2024-09-12 16:24:02', '2024-09-12 16:24:02', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=453', 0, 'post', '', 0),
(454, 1, '2024-09-12 16:23:21', '2024-09-12 16:23:21', 'Precios UREA', 'Evolucion de precio UREA', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_102322010', '', '', '2024-09-12 16:23:44', '2024-09-12 16:23:44', '', 448, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102322010.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(455, 2, '2024-09-12 16:23:31', '2024-09-12 16:23:31', 'Recently, we had the privilege of interviewing, alongside Agrositio, Marcos Berisso, director of Estancias Don Pedro y La Rosa, Grupo EDP Agro, who shared the strategies that have allowed his company not only to stay relevant but also to expand significantly over the past 25 years.\r\n\r\n<strong>Is it possible to grow in both directions?</strong>\r\n\r\nYes, it is possible, but it requires a clear and adaptable strategy. Marcos noted that the key is to have a “north,” a strategic plan that guides the company’s growth but is also flexible enough to adapt to day-to-day circumstances.\r\n\r\nIn the case of Grupo EDP Agro, the ability to diversify and add value has been fundamental to its expansion. The group has not only grown in its traditional agricultural and livestock activities but has also ventured into agroindustry. Following the drought crisis of 2008-2009, EDP Agro decided to invest in diversification and value creation by establishing an industrial site in Bolívar with a storage plant, a feed plant, and a soybean extruder. This diversification not only strengthened its market position but also made them a key player in the agroindustry.\r\n\r\n<strong>Strategy and Partnership: The Pillars of Success</strong>\r\n\r\nMarcos emphasized that the success of Grupo EDP Agro has not been an accident but the result of careful planning and an entrepreneurial spirit embedded in the company’s DNA. Another pillar of EDP Agro’s success has been its focus on partnerships. From the beginning, the group has chosen to grow alongside strategic partners. “Every new growth must come with a partnership model,” Berisso stated.\r\n\r\nThis story deeply resonates with our own values and practices. At Simpleza, we firmly believe in the power of teamwork and the importance of building strong and lasting relationships, not only within our organization but also with partners and clients. The story of Grupo EDP Agro is a reminder that success in agriculture is not just about what you grow or produce, but also about how you manage, plan, and collaborate.\r\n\r\n<strong>The Importance of Professionalization and Long-Term Vision</strong>\r\n\r\nAnother key aspect of Grupo EDP Agro’s success has been its focus on professionalizing the company. As the group has grown, so has its team, evolving from a small family operation to a company with over 100 employees. This growth has been accompanied by gradual institutionalization, with a focus on professionalizing key areas and incorporating specialized talent.\r\n\r\nThis is a very valuable lesson. We must understand that to remain competitive and continue growing, we need to invest in our team and the professionalization of our operations. It’s not just about what we can achieve today, but what we want to build for the future.\r\n\r\n<strong>Family Unity and Projection for Future Generations</strong>\r\n\r\nFinally, Marcos highlighted the importance of family unity and planning for future generations. With eight siblings involved in the business and a new generation ranging from 4 to 32 years old, the company is exploring ways to motivate the younger generation to get involved in the business, whether in traditional roles or in new areas like marketing and communication. “We want the next generation to see the company as an opportunity, not a burden,” Berisso stated.\r\n\r\nIn conclusion, the story of Grupo EDP Agro is an inspiring testament to what can be achieved with solid strategic planning, a focus on diversification, and a strong team spirit. It offers valuable lessons on how to manage growth in a dynamic environment like agriculture.', 'Can You Grow Horizontally and Vertically in the Most Valuable and Profitable Field?', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '453-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:23:31', '2024-09-12 16:23:31', '', 453, 'https://simpleza.com.ar/?p=455', 0, 'revision', '', 0),
(456, 2, '2024-08-26 16:26:23', '2024-08-26 16:26:23', 'Varios son los actores que integran el sector agropecuario y su cadena de valor, siendo clave para la economía nacional. Entre ellos se destaca el rol de las exportadoras de granos, cuyas funciones principales son:\r\n<ul class="wp-block-list">\r\n 	<li>Intermediar entre los productores y los compradores globales.</li>\r\n 	<li>Formar precios y mitigar riesgos en el mercado local.</li>\r\n 	<li>Optimizar la logística y almacenamiento.</li>\r\n 	<li>Agregar valor a la producción primaria.</li>\r\n 	<li>Favorecer el cumplimiento normativo.</li>\r\n 	<li>Promover nuevas tecnologías y prácticas productivas, entre otras.</li>\r\n</ul>\r\nAsimismo, las exportadoras de granos contribuyen significativamente a la economía a través de las exportaciones (los complejos granarios representaron cerca de 37% del valor total exportado en 2023), la generación de divisas (superando 25 mil millones usd) y de empleo, la inversión en infraestructura y transporte, y el desarrollo del mercado de capitales.\r\n\r\nEl éxito del negocio de granos y originación de granos y oleaginosas depende de predecir factores como la producción agrícola mundial, la demanda global, las tendencias de consumo, las acciones de la competencia, los precios internacionales y las condiciones climáticas. Además, es fundamental predecir el comportamiento comercial de los productores locales para tomar decisiones sobre timing y volúmenes de compras, ventas y gestión de riesgos.\r\n\r\nLa compañía Viterra, una de las principales exportadoras de granos de Argentina y el mundo, se acercó a nuestra consultora con estas inquietudes. Para Viterra, el entendimiento de los factores que determinan las decisiones de venta de los productores agropecuarios de diferentes regiones y su cuantificación es vital para el éxito de su negocio y su rentabilidad.\r\n\r\nAsí, poder predecir el volumen de posiciones de venta en los distintos momentos del año: previo a cosechar (venta futura), durante la cosecha (liquidación directa) o en post cosecha (venta disponible), es crucial para desarrollar estrategias de comercialización y optimizar decisiones. Se debe considerar que, en el mercado de granos y oleaginosas, el momento en el que el productor toma posición de venta (Forward, Contrato) no es necesariamente coincidente, en la mayoría de los casos, con el momento de liquidación.\r\n\r\nEn respuesta a esta demanda, desde Simpleza, y en conjunto con Viterra, desarrollamos el modelo “Farmer Selling”. Esta herramienta aplica el estado del arte de la ciencia de datos para integrar y modelar datos de diversas fuentes y así dar respuestas a las preguntas: ¨¿En qué momento del año el productor decidirá vender su producción? ¿Cuál será el volumen por vender?¨\r\n\r\n“Farmer Selling” permite pronosticar, en función de la historia, cómo será la intención de venta durante la próxima campaña, y qué peso relativo posee cada variable determinante. Específicamente la herramienta combina dos modelos, uno de escala anual y otro a escala mensual. El modelo anual tiene como objetivo pronosticar el volumen total de ventas de cada campaña a partir del total producido y algunas covariables. Luego, el modelo mensual pronostica la evolución de las ventas dentro de la campaña comercial.\r\n\r\nAdemás de la predicción puntual, el modelo permite cuantificar la incertidumbre asociada a las predicciones y plantear diferentes escenarios. Esto último se logra caracterizando las campañas según la marcha de ventas relativas aplicando la técnica de análisis de conglomerados o clustering y simulando eventos en el futuro. De este modo, el usuario puede evaluar escenarios de tipo “qué pasa si…”. Todo esto se realiza a través de una interfase gráfica o tablero donde se presentan de manera amigable y resumida series de datos e indicadores claves para la industria.\r\n\r\nConstruimos la herramienta en 12 meses a través de 4 etapas: generación de base de datos histórica con datos públicos y privados (evolución de las posiciones de venta por producto y por región, y las variables que definen su comportamiento); análisis econométrico de las series temporales; construcción y calibración de modelos predictivos; y, por último, la visualización de resultados. La actualización y mantenimiento de la herramienta es continuo.', 'CASO VITERRA – HERRAMIENTA FARMER SELLING: Optimización del negocio comercial de granos a través de modelos predictivos', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'caso-viterra-herramienta-farmer-selling-optimizacion-del-negocio-comercial-de-granos-a-traves-de-modelos-predictivos', '', '', '2024-09-12 16:28:40', '2024-09-12 16:28:40', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=456', 0, 'post', '', 0),
(457, 1, '2024-09-12 16:24:36', '2024-09-12 16:24:36', 'Volatilidad de Precios Soja', 'Volatilidad de precio Soja', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_102436481', '', '', '2024-09-12 16:25:21', '2024-09-12 16:25:21', '', 448, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102436481.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(458, 1, '2024-09-12 16:26:08', '2024-09-12 16:26:08', '', 'image_2024-09-12_102608995', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_102608995', '', '', '2024-09-12 16:26:08', '2024-09-12 16:26:08', '', 448, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102608995.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(459, 2, '2024-09-12 16:26:23', '2024-09-12 16:26:23', 'Varios son los actores que integran el sector agropecuario y su cadena de valor, siendo clave para la economía nacional. Entre ellos se destaca el rol de las exportadoras de granos, cuyas funciones principales son:\r\n<ul class="wp-block-list">\r\n 	<li>Intermediar entre los productores y los compradores globales.</li>\r\n 	<li>Formar precios y mitigar riesgos en el mercado local.</li>\r\n 	<li>Optimizar la logística y almacenamiento.</li>\r\n 	<li>Agregar valor a la producción primaria.</li>\r\n 	<li>Favorecer el cumplimiento normativo.</li>\r\n 	<li>Promover nuevas tecnologías y prácticas productivas, entre otras.</li>\r\n</ul>\r\nAsimismo, las exportadoras de granos contribuyen significativamente a la economía a través de las exportaciones (los complejos granarios representaron cerca de 37% del valor total exportado en 2023), la generación de divisas (superando 25 mil millones usd) y de empleo, la inversión en infraestructura y transporte, y el desarrollo del mercado de capitales.\r\n\r\nEl éxito del negocio de granos y originación de granos y oleaginosas depende de predecir factores como la producción agrícola mundial, la demanda global, las tendencias de consumo, las acciones de la competencia, los precios internacionales y las condiciones climáticas. Además, es fundamental predecir el comportamiento comercial de los productores locales para tomar decisiones sobre timing y volúmenes de compras, ventas y gestión de riesgos.\r\n\r\nLa compañía Viterra, una de las principales exportadoras de granos de Argentina y el mundo, se acercó a nuestra consultora con estas inquietudes. Para Viterra, el entendimiento de los factores que determinan las decisiones de venta de los productores agropecuarios de diferentes regiones y su cuantificación es vital para el éxito de su negocio y su rentabilidad.\r\n\r\nAsí, poder predecir el volumen de posiciones de venta en los distintos momentos del año: previo a cosechar (venta futura), durante la cosecha (liquidación directa) o en post cosecha (venta disponible), es crucial para desarrollar estrategias de comercialización y optimizar decisiones. Se debe considerar que, en el mercado de granos y oleaginosas, el momento en el que el productor toma posición de venta (Forward, Contrato) no es necesariamente coincidente, en la mayoría de los casos, con el momento de liquidación.\r\n\r\nEn respuesta a esta demanda, desde Simpleza, y en conjunto con Viterra, desarrollamos el modelo “Farmer Selling”. Esta herramienta aplica el estado del arte de la ciencia de datos para integrar y modelar datos de diversas fuentes y así dar respuestas a las preguntas: ¨¿En qué momento del año el productor decidirá vender su producción? ¿Cuál será el volumen por vender?¨\r\n\r\n“Farmer Selling” permite pronosticar, en función de la historia, cómo será la intención de venta durante la próxima campaña, y qué peso relativo posee cada variable determinante. Específicamente la herramienta combina dos modelos, uno de escala anual y otro a escala mensual. El modelo anual tiene como objetivo pronosticar el volumen total de ventas de cada campaña a partir del total producido y algunas covariables. Luego, el modelo mensual pronostica la evolución de las ventas dentro de la campaña comercial.\r\n\r\nAdemás de la predicción puntual, el modelo permite cuantificar la incertidumbre asociada a las predicciones y plantear diferentes escenarios. Esto último se logra caracterizando las campañas según la marcha de ventas relativas aplicando la técnica de análisis de conglomerados o clustering y simulando eventos en el futuro. De este modo, el usuario puede evaluar escenarios de tipo “qué pasa si…”. Todo esto se realiza a través de una interfase gráfica o tablero donde se presentan de manera amigable y resumida series de datos e indicadores claves para la industria.\r\n\r\nConstruimos la herramienta en 12 meses a través de 4 etapas: generación de base de datos histórica con datos públicos y privados (evolución de las posiciones de venta por producto y por región, y las variables que definen su comportamiento); análisis econométrico de las series temporales; construcción y calibración de modelos predictivos; y, por último, la visualización de resultados. La actualización y mantenimiento de la herramienta es continuo.', 'CASO VITERRA – HERRAMIENTA FARMER SELLING: Optimización del negocio comercial de granos a través de modelos predictivos', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '456-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:26:23', '2024-09-12 16:26:23', '', 456, 'https://simpleza.com.ar/?p=459', 0, 'revision', '', 0),
(460, 2, '2024-08-26 16:27:47', '2024-08-26 16:27:47', 'Several key players make up the agricultural sector and its value chain, which is crucial to the national economy. Among them, the role of grain exporters stands out, with their main functions being:\r\n<ul class="wp-block-list">\r\n 	<li>Acting as intermediaries between producers and global buyers.</li>\r\n 	<li>Setting prices and mitigating risks in the local market.</li>\r\n 	<li>Optimizing logistics and storage.</li>\r\n 	<li>Adding value to primary production.</li>\r\n 	<li>Facilitating regulatory compliance.</li>\r\n 	<li>Promoting new technologies and production practices, among others.</li>\r\n</ul>\r\nAdditionally, grain exporters contribute significantly to the economy through exports (grain complexes accounted for nearly 37% of the total export value in 2023), foreign exchange generation (exceeding USD 25 billion), employment, infrastructure and transportation investment, and capital market development.\r\n\r\nThe success of the grain and oilseed origination business depends on predicting factors such as global agricultural production, global demand, consumption trends, competitors’ actions, international prices, and weather conditions. Moreover, it is crucial to predict the commercial behavior of local producers to make decisions about timing and volumes for purchases, sales, and risk management.\r\n\r\nViterra, one of the leading grain exporters in Argentina and the world, approached our consultancy with these concerns. For Viterra, understanding and quantifying the factors that determine the selling decisions of agricultural producers in different regions is vital to the success of their business and profitability.\r\n\r\nThus, being able to predict the volume of sales positions at different times of the year—before harvest (forward sales), during harvest (direct settlement), or post-harvest (spot sales)—is crucial for developing marketing strategies and optimizing decisions. It should be noted that, in the grain and oilseed market, the moment when the producer takes a sales position (Forward, Contract) does not necessarily coincide, in most cases, with the settlement moment.\r\n\r\nIn response to this demand, at Simpleza, and in collaboration with Viterra, we developed the “Farmer Selling” model. This tool applies state-of-the-art data science to integrate and model data from various sources and answer the questions: “When will the producer decide to sell their production during the year? What will be the volume to sell?”\r\n\r\n“Farmer Selling” allows forecasting, based on historical data, how the selling intention will be during the next campaign and the relative importance of each determining variable. Specifically, the tool combines two models: one at an annual scale and another at a monthly scale. The annual model aims to forecast the total sales volume of each campaign based on the total produced and some covariables. Then, the monthly model forecasts the evolution of sales within the commercial campaign.\r\n\r\nIn addition to specific predictions, the model allows quantifying the uncertainty associated with the predictions and proposing different scenarios. This is achieved by characterizing campaigns according to the relative sales evolution using clustering analysis and simulating future events. This way, the user can evaluate “what if…” scenarios. All of this is presented through a user-friendly graphical interface or dashboard, where data series and key industry indicators are summarized.\r\n\r\nWe built the tool over 12 months through four stages: generating a historical database with public and private data (evolution of sales positions by product and region, and the variables that define their behavior); econometric analysis of the time series; construction and calibration of predictive models; and finally, result visualization. The tool’s updating and maintenance are continuous.', 'VITERRA CASE – FARMER SELLING TOOL: Optimization of the grain trading business through predictive models', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'viterra-case-farmer-selling-tooloptimization-of-the-grain-trading-business-through-predictive-models', '', '', '2024-09-12 16:28:16', '2024-09-12 16:28:16', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=460', 0, 'post', '', 0),
(461, 1, '2024-09-12 16:27:06', '2024-09-12 16:27:06', 'La planificación agrícola 24/25: una de cal y una de arena', 'planificación agrícola', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_102707222', '', '', '2024-09-12 16:27:27', '2024-09-12 16:27:27', '', 448, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102707222.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(462, 1, '2024-09-12 16:27:30', '2024-09-12 16:27:30', 'El resultado del negocio agrícola depende fundamentalmente de la combinación de dos factores: la eficiencia con la que una empresa ejecuta sus rutinas y el contexto en el que se desarrollan sus negocios.\r\n\r\nEntre nuestras principales rutinas están las operaciones agrícolas, el abastecimiento de insumos, la contratación de servicios, la comercialización, el financiamiento, la contabilidad de las operaciones, la gestión fiscal y la coordinación de equipos.\r\n\r\nEn el contexto del negocio agrícola encontramos factores variables como el clima, con su impacto directo en los rendimientos, factores volátiles como los precios, y factores inciertos como las tasas de financiamiento disponibles, el tipo de cambio vigente, y la inflación\r\n\r\nEl contexto, esencialmente debido a la variabilidad climática, determina que 1 de cada 5 años los resultados sean negativos y 1 de cada 10/15 años, dependiendo la zona, sean muy negativos. Esta dispersión en los resultados por el impacto del clima en los rendimientos productivos se traduce en que el negocio agrícola sea de alto riesgo, y por ende su retorno debiera ser también alto. Es común escuchar en el sector que un año malo se lleva 3 a 4 buenos de ganancia siempre y cuando las rutinas sean eficientes.\r\n\r\nActualmente (abril 2024) cuando proyectamos los resultados agrícolas en campo alquilado con rendimientos promedio y precios y costos proyectados actuales, la rentabilidad determinada no se vincula al riesgo asumido.\r\n\r\nEl siguiente ejercicio de Sensibilidad de la Rentabilidad sobre cambios en Precios y Rindes muestra la gran dispersión del negocio agrícola, por ejemplo, una caída de sólo el 10% de rendimiento productivo (o bien de precios), con otras variables contantes, implicaría una Rentabilidad del negocio negativa. Como se mencionó, esta variabilidad del negocio explica la alta renta que se le exige.\r\n\r\nGráfico 1: Sensibilidad de Rentabilidad\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-449 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102029677.png" alt="" width="410" height="379" /></p>\r\nLa mala noticia es que los precios proyectados de los productos no son “malos” ya que se ubican cerca del promedio histórico de los últimos 15 años (por ejemplo, el precio de Soja ronda el promedio de 307 u$s/ton como muestra el Gráfico 2), así como la mayoría de los costos de los principales insumos (el caso de la Urea en el Gráfico 3 cuyo precio converge en los últimos meses al promedio histórico). Cabe mencionar que los costos relacionados con los combustibles con la excepción, ya que están sobre sus valores medios históricos.\r\n\r\nGráfico 2: Evolución de Precio de Soja\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-451 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102204558.png" alt="" width="438" height="401" /></p>\r\nGráfico 3: Evolución del Precio de UREA\r\n\r\n<img class="wp-image-1171  aligncenter" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/05/Grafico-3.jpg" alt="" width="364" height="364" />\r\n\r\nSin dudas, las reglas de juego parecen haber cambiado, los arrendamientos no bajan fruto del intercambio entre oferta y demanda y el mercado ya no ofrece tasas de interés subsidiadas como en el pasado.\r\n\r\nUna de cal y una de arena. La buena noticia es que la campaña 24/25 recién comienza y los granos a producir se comercializarán principalmente dentro de 12 meses, entonces en este período el productor tendrá la oportunidad de arbitrar precios, costos y tasas de interés.\r\n\r\nEn este sentido, el Gráfico 3 demuestra esta posibilidad de arbitraje, la dispersión histórica del precio de la soja del período T+12 meses respecto a hoy (T) indica que puede escalar hasta 40% o bien retroceder hasta 70%, y lo más importante, solamente en el 20% de los casos el precio con el que se realizó el ejercicio de proyección al inicio de la campaña, es decir el precio planificado, fue similar al precio final.\r\n\r\nGráfico 4: Volatilidad de precios de Soja (T+12/T)\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-457 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102436481.png" alt="" width="418" height="413" /></p>\r\nOtro ejemplo de lo antes mencionado, la fluctuación de la tasa de interés equivalente en dólares para distintos tipos de cambio esperados y tasas de interés en pesos a 12 meses del siguiente esquema, indica que las empresas agrícolas podrán beneficiarse en la medida que estén alerta a las oportunidades de mercado.\r\n\r\nGráfico 5: Tasa de interés equivalente en dólares (Pesos vs Dólares). Plazo 12 meses\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-458 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102608995.png" alt="" width="429" height="386" /></p>\r\nEste escenario requiere ser muy exigente con la eficiencia de las rutinas: las rutinas operativas, maximizando rendimientos con los recursos disponibles; las rutinas comerciales, arbitrando precios en los momentos oportunos; las rutinas de abastecimiento; y las rutinas financieras, buscando las mejores opciones para financiar un negocio de riesgo con tasas de interés no subsidiadas.\r\n\r\nEn resumen, para tener éxito en la campaña 24/25, las empresas agrícolas deberán optimizar sus rutinas operativas, comerciales y financieras, y estar atentas a las oportunidades de arbitraje en un contexto de alta incertidumbre.', 'La planificación agrícola 24/25: una de cal y una de arena', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '448-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:27:30', '2024-09-12 16:27:30', '', 448, 'https://simpleza.com.ar/?p=462', 0, 'revision', '', 0);
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(463, 1, '2024-05-30 16:29:29', '2024-05-30 16:29:29', 'El resultado del negocio agrícola depende fundamentalmente de la combinación de dos factores: la eficiencia con la que una empresa ejecuta sus rutinas y el contexto en el que se desarrollan sus negocios.\r\n\r\nThe outcome of the agricultural business fundamentally depends on the combination of two factors: the efficiency with which a company executes its routines and the context in which its business develops.\r\n\r\nAmong our main routines are agricultural operations, input procurement, service contracting, marketing, financing, accounting of operations, tax management, and team coordination.In the context of the agricultural business, we find variable factors such as the weather, with its direct impact on yields, volatile factors such as prices, and uncertain factors such as available financing rates, the prevailing exchange rate, and inflation.\r\nThe context, primarily due to climatic variability, means that 1 in 5 years results are negative, and 1 in every 10 to 15 years, depending on the region, results are very negative. This dispersion in results due to the impact of weather on productive yields translates to the agricultural business being high-risk, and therefore its return should also be high. It is common to hear in the sector that one bad year wipes out the gains of 3 to 4 good years, provided the routines are efficient.\r\n\r\nCurrently (April 2024), when we project agricultural results on leased land with average yields and current projected prices and costs, the determined profitability does not align with the assumed risk.\r\nThe following Sensitivity Analysis of Profitability on changes in Prices and Yields demonstrates the high variability of the agricultural business. For example, a mere 10% drop in productive yield (or prices), with other variables constant, would result in negative business profitability. As mentioned, this business variability explains the high returns demanded.\r\n\r\nChart 1: Profitability Sensitivity\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-449 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102029677.png" alt="" width="410" height="379" /></p>\r\nThe bad news is that the projected product prices are not “bad” since they are close to the historical average of the last 15 years (for example, the price of Soybean is around the average of $307/ton as shown in Chart 2), as well as most of the costs of major inputs (in the case of Urea in Chart 3, its price has recently converged to the historical average). It is worth mentioning that costs related to fuels are an exception, as they are above their historical average values.\r\n\r\nChart 2: Soybean Price Trend\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-451 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102204558.png" alt="" width="438" height="401" /></p>\r\nChart 3: Urea Price Trend\r\n\r\n<img class="wp-image-1171 aligncenter" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/05/Grafico-3.jpg" alt="" width="364" height="364" />\r\n\r\nUndoubtedly, the rules of the game seem to have changed; rents are not decreasing due to the interplay between supply and demand, and the market no longer offers subsidized interest rates as in the past.\r\nA mixed bag of results. The good news is that the 24/25 campaign is just beginning, and the grains to be produced will be marketed primarily within 12 months. During this period, the producer will have the opportunity to arbitrate prices, costs, and interest rates.\r\nIn this regard, Chart 4 demonstrates this arbitration possibility. The historical dispersion of the soybean price over the T+12 months period compared to today (T) indicates that it can scale up to 40% or decline up to 70%. Most importantly, in only 20% of cases was the price at the start of the campaign projection exercise, i.e., the planned price, similar to the final price.\r\n\r\nChart 4: Soybean Price Volatility (T+12/T)\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-457 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102436481.png" alt="" width="418" height="413" /></p>\r\nAnother example, the fluctuation of the equivalent interest rate in dollars for different expected exchange rates and peso interest rates over a 12-month period, indicates that agricultural companies can benefit as long as they remain alert to market opportunities.\r\n\r\nChart 5: Equivalent Interest Rate in Dollars (Pesos vs. Dollars). Term 12 months\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-458 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102608995.png" alt="" width="429" height="386" /></p>\r\nThis scenario requires being very stringent with routine efficiency: operational routines to maximize yields with available resources, commercial routines to arbitrate prices at opportune moments, procurement routines, and financial routines to seek the best options for financing a high-risk business with unsubsidized interest rates.\r\nIn summary, to succeed in the 24/25 campaign, agricultural companies must optimize their operational, commercial, and financial routines and be vigilant for arbitration opportunities in a highly uncertain context.', 'Agricultural Planning for 24/25: A Mixed Bag of Results', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'agricultural-planning-for-24-25-a-mixed-bag-of-results', '', '', '2024-09-12 16:30:44', '2024-09-12 16:30:44', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=463', 0, 'post', '', 0),
(464, 2, '2024-09-12 16:27:47', '2024-09-12 16:27:47', 'Several key players make up the agricultural sector and its value chain, which is crucial to the national economy. Among them, the role of grain exporters stands out, with their main functions being:\r\n<ul class="wp-block-list">\r\n 	<li>Acting as intermediaries between producers and global buyers.</li>\r\n 	<li>Setting prices and mitigating risks in the local market.</li>\r\n 	<li>Optimizing logistics and storage.</li>\r\n 	<li>Adding value to primary production.</li>\r\n 	<li>Facilitating regulatory compliance.</li>\r\n 	<li>Promoting new technologies and production practices, among others.</li>\r\n</ul>\r\nAdditionally, grain exporters contribute significantly to the economy through exports (grain complexes accounted for nearly 37% of the total export value in 2023), foreign exchange generation (exceeding USD 25 billion), employment, infrastructure and transportation investment, and capital market development.\r\n\r\nThe success of the grain and oilseed origination business depends on predicting factors such as global agricultural production, global demand, consumption trends, competitors’ actions, international prices, and weather conditions. Moreover, it is crucial to predict the commercial behavior of local producers to make decisions about timing and volumes for purchases, sales, and risk management.\r\n\r\nViterra, one of the leading grain exporters in Argentina and the world, approached our consultancy with these concerns. For Viterra, understanding and quantifying the factors that determine the selling decisions of agricultural producers in different regions is vital to the success of their business and profitability.\r\n\r\nThus, being able to predict the volume of sales positions at different times of the year—before harvest (forward sales), during harvest (direct settlement), or post-harvest (spot sales)—is crucial for developing marketing strategies and optimizing decisions. It should be noted that, in the grain and oilseed market, the moment when the producer takes a sales position (Forward, Contract) does not necessarily coincide, in most cases, with the settlement moment.\r\n\r\nIn response to this demand, at Simpleza, and in collaboration with Viterra, we developed the “Farmer Selling” model. This tool applies state-of-the-art data science to integrate and model data from various sources and answer the questions: “When will the producer decide to sell their production during the year? What will be the volume to sell?”\r\n\r\n“Farmer Selling” allows forecasting, based on historical data, how the selling intention will be during the next campaign and the relative importance of each determining variable. Specifically, the tool combines two models: one at an annual scale and another at a monthly scale. The annual model aims to forecast the total sales volume of each campaign based on the total produced and some covariables. Then, the monthly model forecasts the evolution of sales within the commercial campaign.\r\n\r\nIn addition to specific predictions, the model allows quantifying the uncertainty associated with the predictions and proposing different scenarios. This is achieved by characterizing campaigns according to the relative sales evolution using clustering analysis and simulating future events. This way, the user can evaluate “what if…” scenarios. All of this is presented through a user-friendly graphical interface or dashboard, where data series and key industry indicators are summarized.\r\n\r\nWe built the tool over 12 months through four stages: generating a historical database with public and private data (evolution of sales positions by product and region, and the variables that define their behavior); econometric analysis of the time series; construction and calibration of predictive models; and finally, result visualization. The tool’s updating and maintenance are continuous.', 'VITERRA CASE – FARMER SELLING TOOL: Optimization of the grain trading business through predictive models', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '460-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:27:47', '2024-09-12 16:27:47', '', 460, 'https://simpleza.com.ar/?p=464', 0, 'revision', '', 0),
(465, 2, '2024-08-19 16:30:10', '2024-08-19 16:30:10', 'El crecimiento empresarial es un concepto que trasciende las simples métricas financieras, abarcando una transformación multidimensional que refleja la evolución de la organización y su impacto en el entorno.\r\n\r\nTradicionalmente, el crecimiento se ha medido por el aumento de ingresos, la expansión del mercado o el incremento de personal. Sin embargo, una visión más completa revela su naturaleza compleja y variada. En el ámbito financiero, puede manifestarse a través del aumento del EBITDA, el incremento del patrimonio neto o la expansión del valor creado. Por ejemplo, una startup tecnológica puede experimentar un crecimiento significativo en su valoración, aún con un EBITDA negativo en sus etapas iniciales.\r\n\r\nEl crecimiento operativo, igualmente crucial, implica mejorar la eficiencia de los procesos, aumentar la producción o expandirse geográficamente. Una empresa manufacturera, por caso, puede estar creciendo sustancialmente en capacidad productiva sin que esto se refleje inmediatamente en sus estados financieros.\r\n\r\nDesde una perspectiva estratégica, el crecimiento puede manifestarse como diversificación de negocios, fortalecimiento de la marca o mejora de la posición competitiva. Estos aspectos, aunque menos tangibles, son fundamentales para el éxito a largo plazo.\r\n\r\nEs importante reconocer que el crecimiento se persigue de manera diferente según la etapa de la empresa. Las startups suelen priorizar la creación de valor y el crecimiento del patrimonio neto, mientras que las empresas en fase de crecimiento buscan mejorar todos los indicadores simultáneamente. Las empresas en reestructuración pueden sacrificar temporalmente el patrimonio neto para mejorar el EBITDA, mientras que las maduras pueden enfocarse en mantener indicadores sólidos, aunque esto implique una reducción en el valor creado total.\r\n\r\nEn el sector agropecuario, el concepto de crecimiento adquiere matices adicionales. Más allá de la expansión en hectáreas o el aumento de la producción, el verdadero crecimiento implica la evolución de un productor a un empresario. Este proceso involucra la profesionalización de la gestión, la incorporación de tecnología y la diversificación de riesgos.\r\n\r\nPor ejemplo, un productor de soja en la Pampa argentina puede iniciar su crecimiento aumentando la superficie cultivada. Sin embargo, el salto cualitativo se da cuando comienza a gestionar su actividad como una empresa integral: implementando sistemas de gestión, diversificando cultivos, integrando verticalmente su producción o expandiéndose a otras regiones. Este enfoque empresarial no solo aumenta la rentabilidad, sino que también mejora la resiliencia ante factores externos como el clima o las fluctuaciones del mercado.\r\n\r\nEl verdadero crecimiento empresarial, por tanto, implica una visión holística que va más allá de los indicadores financieros. Incluye la capacidad de adaptación a un entorno cambiante, la innovación continua y la habilidad para crear valor sostenible en el tiempo. No se trata solo de ser más grande, sino de ser mejor y más eficiente.\r\n\r\nEn conclusión, entender el crecimiento empresarial requiere una perspectiva amplia y matizada. No es una carrera de velocidad, sino un viaje de resistencia donde la evolución se da en múltiples dimensiones. Las empresas que prosperan son aquellas que comprenden que crecer significa adaptarse constantemente, innovar y crear valor de manera sostenible, no solo para los accionistas, sino para toda la cadena de valor en la que operan.\r\n\r\nEn Simpleza, la consultora desde donde abordamos estos desafíos, hemos ajustado nuestra comprensión del crecimiento empresarial en una definición concisa pero poderosa: el crecimiento es «el incremento de la capacidad de crear valor sostenible». Esta perspectiva nos guía en nuestro trabajo diario, ayudando a las empresas a no solo crecer en tamaño, sino a desarrollar su capacidad para generar valor duradero en un mundo en constante cambio.', 'Descifrando el Crecimiento Empresarial: Una Visión Integral', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'descifrando-el-crecimiento-empresarial-una-vision-integral', '', '', '2024-09-12 16:33:32', '2024-09-12 16:33:32', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=465', 0, 'post', '', 0),
(466, 1, '2024-09-12 16:29:29', '2024-09-12 16:29:29', 'El resultado del negocio agrícola depende fundamentalmente de la combinación de dos factores: la eficiencia con la que una empresa ejecuta sus rutinas y el contexto en el que se desarrollan sus negocios.\r\n\r\nThe outcome of the agricultural business fundamentally depends on the combination of two factors: the efficiency with which a company executes its routines and the context in which its business develops.\r\n\r\nAmong our main routines are agricultural operations, input procurement, service contracting, marketing, financing, accounting of operations, tax management, and team coordination.In the context of the agricultural business, we find variable factors such as the weather, with its direct impact on yields, volatile factors such as prices, and uncertain factors such as available financing rates, the prevailing exchange rate, and inflation.\r\nThe context, primarily due to climatic variability, means that 1 in 5 years results are negative, and 1 in every 10 to 15 years, depending on the region, results are very negative. This dispersion in results due to the impact of weather on productive yields translates to the agricultural business being high-risk, and therefore its return should also be high. It is common to hear in the sector that one bad year wipes out the gains of 3 to 4 good years, provided the routines are efficient.\r\n\r\nCurrently (April 2024), when we project agricultural results on leased land with average yields and current projected prices and costs, the determined profitability does not align with the assumed risk.\r\nThe following Sensitivity Analysis of Profitability on changes in Prices and Yields demonstrates the high variability of the agricultural business. For example, a mere 10% drop in productive yield (or prices), with other variables constant, would result in negative business profitability. As mentioned, this business variability explains the high returns demanded.\r\n\r\nChart 1: Profitability Sensitivity\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-449 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102029677.png" alt="" width="410" height="379" /></p>\r\nThe bad news is that the projected product prices are not “bad” since they are close to the historical average of the last 15 years (for example, the price of Soybean is around the average of $307/ton as shown in Chart 2), as well as most of the costs of major inputs (in the case of Urea in Chart 3, its price has recently converged to the historical average). It is worth mentioning that costs related to fuels are an exception, as they are above their historical average values.\r\n\r\nChart 2: Soybean Price Trend\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-451 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102204558.png" alt="" width="438" height="401" /></p>\r\nChart 3: Urea Price Trend\r\n\r\n<img class="wp-image-1171 aligncenter" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/05/Grafico-3.jpg" alt="" width="364" height="364" />\r\n\r\nUndoubtedly, the rules of the game seem to have changed; rents are not decreasing due to the interplay between supply and demand, and the market no longer offers subsidized interest rates as in the past.\r\nA mixed bag of results. The good news is that the 24/25 campaign is just beginning, and the grains to be produced will be marketed primarily within 12 months. During this period, the producer will have the opportunity to arbitrate prices, costs, and interest rates.\r\nIn this regard, Chart 4 demonstrates this arbitration possibility. The historical dispersion of the soybean price over the T+12 months period compared to today (T) indicates that it can scale up to 40% or decline up to 70%. Most importantly, in only 20% of cases was the price at the start of the campaign projection exercise, i.e., the planned price, similar to the final price.\r\n\r\nChart 4: Soybean Price Volatility (T+12/T)\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-457 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102436481.png" alt="" width="418" height="413" /></p>\r\nAnother example, the fluctuation of the equivalent interest rate in dollars for different expected exchange rates and peso interest rates over a 12-month period, indicates that agricultural companies can benefit as long as they remain alert to market opportunities.\r\n\r\nChart 5: Equivalent Interest Rate in Dollars (Pesos vs. Dollars). Term 12 months\r\n<p style="text-align: center;"><img class="alignnone wp-image-458 size-full" src="https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_102608995.png" alt="" width="429" height="386" /></p>\r\nThis scenario requires being very stringent with routine efficiency: operational routines to maximize yields with available resources, commercial routines to arbitrate prices at opportune moments, procurement routines, and financial routines to seek the best options for financing a high-risk business with unsubsidized interest rates.\r\nIn summary, to succeed in the 24/25 campaign, agricultural companies must optimize their operational, commercial, and financial routines and be vigilant for arbitration opportunities in a highly uncertain context.', 'Agricultural Planning for 24/25: A Mixed Bag of Results', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '463-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:29:29', '2024-09-12 16:29:29', '', 463, 'https://simpleza.com.ar/?p=466', 0, 'revision', '', 0),
(467, 2, '2024-09-12 16:30:10', '2024-09-12 16:30:10', 'El crecimiento empresarial es un concepto que trasciende las simples métricas financieras, abarcando una transformación multidimensional que refleja la evolución de la organización y su impacto en el entorno.\r\n\r\nTradicionalmente, el crecimiento se ha medido por el aumento de ingresos, la expansión del mercado o el incremento de personal. Sin embargo, una visión más completa revela su naturaleza compleja y variada. En el ámbito financiero, puede manifestarse a través del aumento del EBITDA, el incremento del patrimonio neto o la expansión del valor creado. Por ejemplo, una startup tecnológica puede experimentar un crecimiento significativo en su valoración, aún con un EBITDA negativo en sus etapas iniciales.\r\n\r\nEl crecimiento operativo, igualmente crucial, implica mejorar la eficiencia de los procesos, aumentar la producción o expandirse geográficamente. Una empresa manufacturera, por caso, puede estar creciendo sustancialmente en capacidad productiva sin que esto se refleje inmediatamente en sus estados financieros.\r\n\r\nDesde una perspectiva estratégica, el crecimiento puede manifestarse como diversificación de negocios, fortalecimiento de la marca o mejora de la posición competitiva. Estos aspectos, aunque menos tangibles, son fundamentales para el éxito a largo plazo.\r\n\r\nEs importante reconocer que el crecimiento se persigue de manera diferente según la etapa de la empresa. Las startups suelen priorizar la creación de valor y el crecimiento del patrimonio neto, mientras que las empresas en fase de crecimiento buscan mejorar todos los indicadores simultáneamente. Las empresas en reestructuración pueden sacrificar temporalmente el patrimonio neto para mejorar el EBITDA, mientras que las maduras pueden enfocarse en mantener indicadores sólidos, aunque esto implique una reducción en el valor creado total.\r\n\r\nEn el sector agropecuario, el concepto de crecimiento adquiere matices adicionales. Más allá de la expansión en hectáreas o el aumento de la producción, el verdadero crecimiento implica la evolución de un productor a un empresario. Este proceso involucra la profesionalización de la gestión, la incorporación de tecnología y la diversificación de riesgos.\r\n\r\nPor ejemplo, un productor de soja en la Pampa argentina puede iniciar su crecimiento aumentando la superficie cultivada. Sin embargo, el salto cualitativo se da cuando comienza a gestionar su actividad como una empresa integral: implementando sistemas de gestión, diversificando cultivos, integrando verticalmente su producción o expandiéndose a otras regiones. Este enfoque empresarial no solo aumenta la rentabilidad, sino que también mejora la resiliencia ante factores externos como el clima o las fluctuaciones del mercado.\r\n\r\nEl verdadero crecimiento empresarial, por tanto, implica una visión holística que va más allá de los indicadores financieros. Incluye la capacidad de adaptación a un entorno cambiante, la innovación continua y la habilidad para crear valor sostenible en el tiempo. No se trata solo de ser más grande, sino de ser mejor y más eficiente.\r\n\r\nEn conclusión, entender el crecimiento empresarial requiere una perspectiva amplia y matizada. No es una carrera de velocidad, sino un viaje de resistencia donde la evolución se da en múltiples dimensiones. Las empresas que prosperan son aquellas que comprenden que crecer significa adaptarse constantemente, innovar y crear valor de manera sostenible, no solo para los accionistas, sino para toda la cadena de valor en la que operan.\r\n\r\nEn Simpleza, la consultora desde donde abordamos estos desafíos, hemos ajustado nuestra comprensión del crecimiento empresarial en una definición concisa pero poderosa: el crecimiento es «el incremento de la capacidad de crear valor sostenible». Esta perspectiva nos guía en nuestro trabajo diario, ayudando a las empresas a no solo crecer en tamaño, sino a desarrollar su capacidad para generar valor duradero en un mundo en constante cambio.', 'Descifrando el Crecimiento Empresarial: Una Visión Integral', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '465-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:30:10', '2024-09-12 16:30:10', '', 465, 'https://simpleza.com.ar/?p=467', 0, 'revision', '', 0),
(468, 2, '2024-08-19 16:32:00', '2024-08-19 16:32:00', 'Business growth is a concept that transcends simple financial metrics, encompassing a multidimensional transformation that reflects the evolution of the organization and its impact on the environment.\r\n\r\nTraditionally, growth has been measured by increased revenue, market expansion, or a rise in the workforce. However, a more comprehensive view reveals its complex and varied nature. In the financial realm, it can manifest through an increase in EBITDA, the growth of net equity, or the expansion of created value. For instance, a tech startup may experience significant growth in its valuation, even with negative EBITDA in its early stages.\r\n\r\nOperational growth, equally crucial, involves improving process efficiency, increasing production, or expanding geographically. A manufacturing company, for example, may be growing substantially in production capacity without this immediately reflecting in its financial statements.\r\n\r\nFrom a strategic perspective, growth can manifest as business diversification, brand strengthening, or improving competitive positioning. These aspects, although less tangible, are essential for long-term success.\r\n\r\nIt’s important to recognize that growth is pursued differently depending on the company’s stage. Startups often prioritize value creation and equity growth, while companies in the growth phase seek to improve all indicators simultaneously. Companies undergoing restructuring may temporarily sacrifice net equity to improve EBITDA, while mature companies may focus on maintaining strong indicators, even if this implies a reduction in total created value.\r\n\r\nIn the agricultural sector, the concept of growth takes on additional nuances. Beyond expanding hectares or increasing production, true growth involves evolving from a producer to an entrepreneur. This process involves professionalizing management, incorporating technology, and diversifying risks.\r\n\r\nFor example, a soybean producer in Argentina’s Pampas may start their growth by increasing the cultivated area. However, the qualitative leap occurs when they begin managing their activity as an integrated business: implementing management systems, diversifying crops, vertically integrating production, or expanding to other regions. This business approach not only increases profitability but also enhances resilience to external factors such as climate or market fluctuations.\r\n\r\nTrue business growth, therefore, involves a holistic vision that goes beyond financial indicators. It includes the ability to adapt to a changing environment, continuous innovation, and the ability to create sustainable value over time. It’s not just about getting bigger but about becoming better and more efficient.\r\n\r\nIn conclusion, understanding business growth requires a broad and nuanced perspective. It’s not a sprint but an endurance journey where evolution occurs in multiple dimensions. The companies that thrive are those that understand that growth means constantly adapting, innovating, and creating sustainable value, not just for shareholders but for the entire value chain in which they operate.\r\n\r\nAt Simpleza, the consulting firm where we tackle these challenges, we have refined our understanding of business growth into a concise yet powerful definition: growth is “the increase in the capacity to create sustainable value.” This perspective guides us in our daily work, helping companies not only grow in size but also develop their capacity to generate lasting value in an ever-changing world.', 'Deciphering Business Growth: A Comprehensive Vision', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'deciphering-business-growth-a-comprehensive-vision', '', '', '2024-09-12 16:32:26', '2024-09-12 16:32:26', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=468', 0, 'post', '', 0),
(469, 2, '2024-09-12 16:32:00', '2024-09-12 16:32:00', 'Business growth is a concept that transcends simple financial metrics, encompassing a multidimensional transformation that reflects the evolution of the organization and its impact on the environment.\r\n\r\nTraditionally, growth has been measured by increased revenue, market expansion, or a rise in the workforce. However, a more comprehensive view reveals its complex and varied nature. In the financial realm, it can manifest through an increase in EBITDA, the growth of net equity, or the expansion of created value. For instance, a tech startup may experience significant growth in its valuation, even with negative EBITDA in its early stages.\r\n\r\nOperational growth, equally crucial, involves improving process efficiency, increasing production, or expanding geographically. A manufacturing company, for example, may be growing substantially in production capacity without this immediately reflecting in its financial statements.\r\n\r\nFrom a strategic perspective, growth can manifest as business diversification, brand strengthening, or improving competitive positioning. These aspects, although less tangible, are essential for long-term success.\r\n\r\nIt’s important to recognize that growth is pursued differently depending on the company’s stage. Startups often prioritize value creation and equity growth, while companies in the growth phase seek to improve all indicators simultaneously. Companies undergoing restructuring may temporarily sacrifice net equity to improve EBITDA, while mature companies may focus on maintaining strong indicators, even if this implies a reduction in total created value.\r\n\r\nIn the agricultural sector, the concept of growth takes on additional nuances. Beyond expanding hectares or increasing production, true growth involves evolving from a producer to an entrepreneur. This process involves professionalizing management, incorporating technology, and diversifying risks.\r\n\r\nFor example, a soybean producer in Argentina’s Pampas may start their growth by increasing the cultivated area. However, the qualitative leap occurs when they begin managing their activity as an integrated business: implementing management systems, diversifying crops, vertically integrating production, or expanding to other regions. This business approach not only increases profitability but also enhances resilience to external factors such as climate or market fluctuations.\r\n\r\nTrue business growth, therefore, involves a holistic vision that goes beyond financial indicators. It includes the ability to adapt to a changing environment, continuous innovation, and the ability to create sustainable value over time. It’s not just about getting bigger but about becoming better and more efficient.\r\n\r\nIn conclusion, understanding business growth requires a broad and nuanced perspective. It’s not a sprint but an endurance journey where evolution occurs in multiple dimensions. The companies that thrive are those that understand that growth means constantly adapting, innovating, and creating sustainable value, not just for shareholders but for the entire value chain in which they operate.\r\n\r\nAt Simpleza, the consulting firm where we tackle these challenges, we have refined our understanding of business growth into a concise yet powerful definition: growth is “the increase in the capacity to create sustainable value.” This perspective guides us in our daily work, helping companies not only grow in size but also develop their capacity to generate lasting value in an ever-changing world.', 'Deciphering Business Growth: A Comprehensive Vision', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '468-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:32:00', '2024-09-12 16:32:00', '', 468, 'https://simpleza.com.ar/?p=469', 0, 'revision', '', 0),
(470, 1, '2024-06-03 16:33:52', '2024-06-03 16:33:52', 'En el mundo de los negocios actuales, tan dinámico y cambiante, el análisis de escenarios se ha consolidado como una herramienta indispensable para que las empresas puedan tomar decisiones precisas y acertadas. Esta práctica les permite anticiparse a los cambios, identificar oportunidades y mitigar riesgos de manera efectiva.\r\n\r\nEsta herramienta brinda a las compañías una visión amplia del panorama futuro en el que operarán. Al considerar diferentes posibilidades, pueden detectar amenazas con antelación y prepararse para enfrentarlas, así como también aprovechar oportunidades que otros pueden pasar por alto. De esta manera, obtienen una ventaja competitiva al poder adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.\r\n\r\nNo obstante, para que el análisis de escenarios sea realmente efectivo, los expertos recomiendan seguir ciertas pautas mínimas en su desarrollo:\r\n\r\nEstablecer objetivos claros: Definir con precisión los propósitos y alcance del análisis de escenarios desde el inicio.\r\nRecopilar información relevante: Reunir datos e información de fuentes confiables y diversas, incluyendo proyecciones, tendencias y factores clave.\r\nInvolucrar a los stakeholders: Incluir a los diferentes actores y partes interesadas en el proceso para obtener una perspectiva más completa.\r\nConsiderar diferentes horizontes de tiempo: Analizar escenarios a corto, mediano y largo plazo para una visión más integral.\r\nExplorar múltiples escenarios: Desarrollar al menos tres escenarios alternativos, incluyendo el optimista y el pesimista.\r\nIdentificar señales de alerta: Determinar indicadores o eventos que puedan sugerir que un escenario en particular se está materializando.\r\nMantenerse flexible: Revisar y ajustar los escenarios periódicamente a medida que surgen nuevos datos o cambios en el entorno.\r\nSiguiendo estas pautas, las empresas pueden desarrollar análisis de escenarios robustos y confiables que les permitan tomar decisiones más informadas y aumentar sus probabilidades de éxito.\r\n\r\nPero los beneficios no se limitan a eso. Esta práctica también es fundamental para una planificación estratégica efectiva. Evaluar escenarios alternativos ayuda a las empresas a desarrollar estrategias adaptables que las mantengan un paso adelante, independientemente de cómo se desarrollen los eventos futuros.\r\n\r\nAdemás, el análisis de escenarios permite asignar recursos de manera más eficiente al prever las necesidades en cada situación posible. Esto optimiza el uso de recursos financieros, humanos y materiales, maximizando la eficiencia operativa.\r\n\r\nOtro aspecto clave es el fomento de la creatividad y la innovación dentro de las organizaciones. Al tener que pensar fuera de los esquemas convencionales, las empresas se ven obligadas a ser más creativas, lo que puede derivar en el desarrollo de nuevos productos, servicios o modelos de negocio disruptivos.\r\n\r\nEn última instancia, las empresas que realizan esta práctica tienen una comprensión más profunda del entorno cambiante, lo que les permite tomar decisiones más precisas y acertadas para el éxito a largo plazo.\r\n\r\nEn un mundo de negocios cada vez más volátil e impredecible, el análisis de escenarios se ha convertido en una herramienta estratégica clave para anticiparse al futuro, minimizar riesgos y mantenerse a la vanguardia de la competencia.', 'Análisis de escenarios: la clave para decisiones empresariales certeras', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'analisis-de-escenarios-la-clave-para-decisiones-empresariales-certeras', '', '', '2024-09-12 16:35:28', '2024-09-12 16:35:28', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=470', 0, 'post', '', 0),
(471, 1, '2024-09-12 16:32:46', '2024-09-12 16:32:46', 'Análisis de escenarios: la clave para decisiones empresariales certeras', 'Análisis de escenarios', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_103247262', '', '', '2024-09-12 16:33:23', '2024-09-12 16:33:23', '', 470, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_103247262.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(473, 2, '2024-08-12 16:36:08', '2024-08-12 16:36:08', 'El camino de Juan Carlos Cotella es un ejemplo inspirador de cómo la resiliencia, la visión y el compromiso pueden llevar a un agrónomo a convertirse en un destacado director de agroempresas. A través de una entrevista con Agrositio, Juan Carlos nos compartió sus experiencias y reflexiones sobre los desafíos y aprendizajes en su trayectoria. Este artículo busca desglosar sus enseñanzas y ofrecer una guía para aquellos que aspiran a seguir sus pasos.\r\n<h3 class="wp-block-heading"><strong>La resiliencia como pilar fundamental</strong></h3>\r\nSer resiliente significa enfrentar los desafíos sin rendirse. La vida de un empresario agropecuario en Argentina está llena de obstáculos, sin embargo, él enfatiza que la resiliencia no solo implica enfrentar el contexto externo, sino también los múltiples factores que van surgiendo a lo largo del desempeño. No se nace siendo empresario; se va formando y perfeccionando con el tiempo. En este proceso, la clave es no darse por vencido y perseverar a lo largo del camino, aprendiendo a «surfear la ola» de manera creativa y, a veces, reactiva.\r\n\r\nLa resiliencia no solo se refleja en la capacidad de perseverar, sino también en la habilidad de generar riqueza no solo para uno mismo, sino también para la comunidad. Esto implica empoderar a otros y crear un entorno en el que todos puedan prosperar. En su caso, esto se traduce en invertir en el conocimiento y las habilidades de sus colaboradores.\r\n\r\n<strong>Desafíos y oportunidades de la Agricultura</strong>\r\n\r\nCotella ha optado por enfocarse en la agricultura de primera calidad, un mercado altamente competitivo en Argentina. Este enfoque ha presentado tanto ventajas como desafíos. La clave ha sido aprovechar las oportunidades únicas que ofrece Argentina, a pesar de sus dificultades. Esto incluye desarrollar soluciones innovadoras y sostenibles que beneficien tanto a su empresa como a la comunidad local.\r\n\r\nLa sostenibilidad es un proceso a largo plazo que requiere la creación de valor y riqueza de manera constante. No se trata solo de producir, sino de hacerlo de una manera que mejore la vida de todos los involucrados. Esto implica un compromiso continuo con la mejora de las condiciones de trabajo y de vida de sus empleados, así como con la innovación en prácticas agrícolas.\r\n\r\nSi bien las condiciones son muy cambiantes, Juan Carlos confía en las habilidades de su equipo y en su capacidad para adaptarse a cualquier situación. Su enfoque es construir valor independientemente del contexto político o económico, centrándose en crear condiciones favorables para el desarrollo sostenible de su empresa.\r\n<h3 class="wp-block-heading"><strong>La cultura empresarial</strong></h3>\r\nJuan Carlos, como fundador de su empresa, ha comenzado desde cero. Su lema personal, «todos los días, todo el día», refleja su dedicación y el esfuerzo constante que ha puesto en construir su empresa. En sus inicios, enfrentó numerosas limitaciones: falta de recursos, conocimientos especializados, equipos de trabajo adecuados y financiación. Enfrentó estos desafíos con perseverancia, reconociendo que muchos emprendedores construyen su éxito a lo largo de muchos años, y su experiencia no ha sido una excepción.\r\n\r\nSu formación como ingeniero agrónomo y su pasión por la actividad lo han mantenido involucrado en cada aspecto del negocio. Disfruta del contacto con la naturaleza y la supervisión directa de las operaciones, buscando siempre aportar ideas, solucionar problemas y empoderar a su equipo con herramientas que les permitan tomar decisiones informadas.\r\n\r\nUno de sus logros destacados ha sido la integración de herramientas de agricultura digital, que han permitido a sus colaboradores, mejorar significativamente sus habilidades. Estas herramientas permiten a los operarios gestionar tareas desde sus teléfonos móviles, identificar malezas y plagas, y gestionar los cultivos de manera más efectiva. Este enfoque no solo eleva la calidad del trabajo, sino que también permite ofrecer salarios superiores a los del mercado, demostrando que el conocimiento y la calidad son aspectos fundamentales para el éxito y la sostenibilidad de la empresa.\r\n\r\nSu objetivo es crear un ambiente de trabajo donde sus empleados se sientan valorados y motivados para contribuir al éxito de la empresa.\r\n<h3 class="wp-block-heading"><strong>Delegar y estar presente</strong></h3>\r\nEl proceso de delegar es esencial en la gestión empresarial, y para Juan Carlos Cotella, no se trata de una cuestión de dificultad, sino de estrategia. Su enfoque hacia la delegación está orientado a optimizar los procesos y maximizar la productividad, no solo para sus colaboradores, sino también para el negocio en su conjunto.\r\n\r\nCuando él visita diferentes actividades y procesos en el campo, su objetivo es aportar contribuciones significativas que mejoren la productividad y la calidad de vida de sus colaboradores. Esto incluye la implementación de tecnologías y prácticas que no solo optimicen el tiempo de trabajo, sino que también añadan valor a la empresa.\r\n\r\nEn su visión, la delegación efectiva no significa estar ausente. Considera que una parte crucial de su rol es estar presente y contribuir activamente al proceso. Invita a sus colaboradores a aprender mediante la experimentación y el error, entendiendo que este es un método efectivo para el crecimiento y la mejora continua. Las herramientas digitales actuales permiten a sus empleados probar nuevas soluciones, equivocarse y ajustar sus métodos para lograr resultados más eficientes. Cotella supervisa este proceso, asegurándose de que la información recolectada sea precisa y útil para la toma de decisiones estratégicas.\r\n<h3 class="wp-block-heading"><strong>Conclusión</strong></h3>\r\nJuan Carlos Cotella demuestra que la fortaleza empresarial radica en adaptarse y evolucionar, manteniéndose cercano a las operaciones y empoderando a su equipo. Su enfoque en la mejora continua y la educación subraya que delegar efectivamente implica contribuir al valor y a la eficiencia de los procesos. Su historia nos enseña que el verdadero éxito se construye con esfuerzo constante, aprendizaje y un firme compromiso con la excelencia.', '¿Cómo se prepara el agrónomo que llegó a comprar su campo y ser director de agroempresas?', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'como-se-prepara-el-agronomo-que-llego-a-comprar-su-campo-y-ser-director-de-agroempresas', '', '', '2024-09-12 16:38:27', '2024-09-12 16:38:27', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=473', 0, 'post', '', 0),
(474, 1, '2024-09-12 16:33:52', '2024-09-12 16:33:52', 'En el mundo de los negocios actuales, tan dinámico y cambiante, el análisis de escenarios se ha consolidado como una herramienta indispensable para que las empresas puedan tomar decisiones precisas y acertadas. Esta práctica les permite anticiparse a los cambios, identificar oportunidades y mitigar riesgos de manera efectiva.\r\n\r\nEsta herramienta brinda a las compañías una visión amplia del panorama futuro en el que operarán. Al considerar diferentes posibilidades, pueden detectar amenazas con antelación y prepararse para enfrentarlas, así como también aprovechar oportunidades que otros pueden pasar por alto. De esta manera, obtienen una ventaja competitiva al poder adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias.\r\n\r\nNo obstante, para que el análisis de escenarios sea realmente efectivo, los expertos recomiendan seguir ciertas pautas mínimas en su desarrollo:\r\n\r\nEstablecer objetivos claros: Definir con precisión los propósitos y alcance del análisis de escenarios desde el inicio.\r\nRecopilar información relevante: Reunir datos e información de fuentes confiables y diversas, incluyendo proyecciones, tendencias y factores clave.\r\nInvolucrar a los stakeholders: Incluir a los diferentes actores y partes interesadas en el proceso para obtener una perspectiva más completa.\r\nConsiderar diferentes horizontes de tiempo: Analizar escenarios a corto, mediano y largo plazo para una visión más integral.\r\nExplorar múltiples escenarios: Desarrollar al menos tres escenarios alternativos, incluyendo el optimista y el pesimista.\r\nIdentificar señales de alerta: Determinar indicadores o eventos que puedan sugerir que un escenario en particular se está materializando.\r\nMantenerse flexible: Revisar y ajustar los escenarios periódicamente a medida que surgen nuevos datos o cambios en el entorno.\r\nSiguiendo estas pautas, las empresas pueden desarrollar análisis de escenarios robustos y confiables que les permitan tomar decisiones más informadas y aumentar sus probabilidades de éxito.\r\n\r\nPero los beneficios no se limitan a eso. Esta práctica también es fundamental para una planificación estratégica efectiva. Evaluar escenarios alternativos ayuda a las empresas a desarrollar estrategias adaptables que las mantengan un paso adelante, independientemente de cómo se desarrollen los eventos futuros.\r\n\r\nAdemás, el análisis de escenarios permite asignar recursos de manera más eficiente al prever las necesidades en cada situación posible. Esto optimiza el uso de recursos financieros, humanos y materiales, maximizando la eficiencia operativa.\r\n\r\nOtro aspecto clave es el fomento de la creatividad y la innovación dentro de las organizaciones. Al tener que pensar fuera de los esquemas convencionales, las empresas se ven obligadas a ser más creativas, lo que puede derivar en el desarrollo de nuevos productos, servicios o modelos de negocio disruptivos.\r\n\r\nEn última instancia, las empresas que realizan esta práctica tienen una comprensión más profunda del entorno cambiante, lo que les permite tomar decisiones más precisas y acertadas para el éxito a largo plazo.\r\n\r\nEn un mundo de negocios cada vez más volátil e impredecible, el análisis de escenarios se ha convertido en una herramienta estratégica clave para anticiparse al futuro, minimizar riesgos y mantenerse a la vanguardia de la competencia.', 'Análisis de escenarios: la clave para decisiones empresariales certeras', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '470-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:33:52', '2024-09-12 16:33:52', '', 470, 'https://simpleza.com.ar/?p=474', 0, 'revision', '', 0),
(475, 1, '2024-06-03 16:35:06', '2024-06-03 16:35:06', 'In today’s dynamic and ever-changing business world, scenario analysis has become a cornerstone for companies to make precise and informed decisions. This practice allows them to anticipate changes, identify opportunities, and effectively mitigate risks. It provides companies with a broad view of the future landscape in which they will operate. By considering different possibilities, they can detect threats in advance, prepare to face them, and capitalize on opportunities others may overlook. This way, they gain a competitive edge by adapting quickly to new circumstances.\r\n\r\nHowever, for scenario analysis to be truly effective, experts recommend following certain minimal guidelines in its development:\r\n\r\nEstablish clear objectives: Define the purposes and scope of scenario analysis precisely from the outset.\r\nGather relevant information: Collect data and information from reliable and diverse sources, including projections, trends, and key factors.\r\nEngage stakeholders: Include different actors and stakeholders in the process to gain a more comprehensive perspective.\r\nConsider different time horizons: Analyze scenarios in the short, medium, and long term for a more holistic view.\r\nExplore multiple scenarios: Develop at least three alternative scenarios, including optimistic and pessimistic ones.\r\nIdentify warning signals: Determine indicators or events that may suggest that a particular scenario is materializing.\r\nStay flexible: Review and adjust scenarios periodically as new data or changes in the environment emerge.\r\nFollowing these guidelines, companies can develop robust and reliable scenario analyses that enable them to make more informed decisions and increase their chances of success. But the benefits do not end there. This practice is also fundamental for effective strategic planning. Evaluating alternative scenarios helps companies develop adaptable strategies that keep them one step ahead, regardless of how future events unfold.\r\n\r\nMoreover, scenario analysis allows for more efficient resource allocation by anticipating needs in each possible situation. This optimizes the use of financial, human, and material resources, maximizing operational efficiency.\r\n\r\nAnother key aspect is the fostering of creativity and innovation within organizations. By having to think outside conventional frameworks, companies are forced to be more creative, which can lead to the development of new products, services, or disruptive business models.\r\n\r\nUltimately, companies that engage in this practice have a deeper understanding of the changing environment, enabling them to make more precise and informed decisions for long-term success.\r\n\r\nIn an increasingly volatile and unpredictable business world, scenario analysis has become a key strategic tool to anticipate the future, minimize risks, and stay ahead of the competition.', 'Scenario analysis: the key to accurate business decisions', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'scenario-analysis-the-key-to-accurate-business-decisions', '', '', '2024-09-12 16:35:40', '2024-09-12 16:35:40', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=475', 0, 'post', '', 0),
(476, 1, '2024-09-12 16:35:06', '2024-09-12 16:35:06', 'In today’s dynamic and ever-changing business world, scenario analysis has become a cornerstone for companies to make precise and informed decisions. This practice allows them to anticipate changes, identify opportunities, and effectively mitigate risks. It provides companies with a broad view of the future landscape in which they will operate. By considering different possibilities, they can detect threats in advance, prepare to face them, and capitalize on opportunities others may overlook. This way, they gain a competitive edge by adapting quickly to new circumstances.\r\n\r\nHowever, for scenario analysis to be truly effective, experts recommend following certain minimal guidelines in its development:\r\n\r\nEstablish clear objectives: Define the purposes and scope of scenario analysis precisely from the outset.\r\nGather relevant information: Collect data and information from reliable and diverse sources, including projections, trends, and key factors.\r\nEngage stakeholders: Include different actors and stakeholders in the process to gain a more comprehensive perspective.\r\nConsider different time horizons: Analyze scenarios in the short, medium, and long term for a more holistic view.\r\nExplore multiple scenarios: Develop at least three alternative scenarios, including optimistic and pessimistic ones.\r\nIdentify warning signals: Determine indicators or events that may suggest that a particular scenario is materializing.\r\nStay flexible: Review and adjust scenarios periodically as new data or changes in the environment emerge.\r\nFollowing these guidelines, companies can develop robust and reliable scenario analyses that enable them to make more informed decisions and increase their chances of success. But the benefits do not end there. This practice is also fundamental for effective strategic planning. Evaluating alternative scenarios helps companies develop adaptable strategies that keep them one step ahead, regardless of how future events unfold.\r\n\r\nMoreover, scenario analysis allows for more efficient resource allocation by anticipating needs in each possible situation. This optimizes the use of financial, human, and material resources, maximizing operational efficiency.\r\n\r\nAnother key aspect is the fostering of creativity and innovation within organizations. By having to think outside conventional frameworks, companies are forced to be more creative, which can lead to the development of new products, services, or disruptive business models.\r\n\r\nUltimately, companies that engage in this practice have a deeper understanding of the changing environment, enabling them to make more precise and informed decisions for long-term success.\r\n\r\nIn an increasingly volatile and unpredictable business world, scenario analysis has become a key strategic tool to anticipate the future, minimize risks, and stay ahead of the competition.', 'Scenario analysis: the key to accurate business decisions', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '475-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:35:06', '2024-09-12 16:35:06', '', 475, 'https://simpleza.com.ar/?p=476', 0, 'revision', '', 0);
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(477, 1, '2024-06-21 16:37:20', '2024-06-21 16:37:20', 'La continuidad y el éxito de una empresa dependen en gran medida de cómo se maneje la transición generacional. Los padres empresarios deben preocuparse tanto por inculcar valores y habilidades básicas en sus hijos, como por prepararlos para enfrentar los desafíos del mundo empresarial. En este artículo exploramos los elementos esenciales para garantizar que la próxima generación tenga la capacidad de llevar el negocio al siguiente nivel.\r\n<h4><b>¿Formar a un hijo para ser empresario?</b></h4>\r\nDesde pequeños, los padres enseñan a sus hijos lecciones clave para la vida: caminar, comer solos, andar en bicicleta, leer, vestirse… Todas estas actividades requieren cariño, paciencia y esfuerzo. Además, inculcan valores esenciales como la honestidad, el respeto y la responsabilidad.\r\n\r\nPero, para un padre empresario, hay un reto extra: preparar a sus hijos para ser futuros dueños de una empresa. Esto puede significar emprender, adquirir una empresa o continuar un negocio familiar.\r\n<h4><b>Liderazgo y propiedad: Desafíos distintos</b></h4>\r\nTransferir el liderazgo de una empresa no es lo mismo que transferir su propiedad. Liderar una empresa requiere unas habilidades distintas a las de ser propietario.\r\n\r\nLos hijos pueden tener talentos diversos, ya sea en deportes, música o juegos de mesa. Pero, igual que todos necesitan una formación básica en matemáticas, literatura y ciencias, también es vital que tengan una formación básica como accionistas, aunque no todos tengan la vocación de liderar.\r\n<h4><b>¿Cómo preparar a los hijos como accionistas y líderes? </b></h4>\r\n<ul>\r\n 	<li aria-level="1">Involucrándolos en decisiones empresariales desde jóvenes.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Ofreciéndo programas de formación especializada.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Acercando mentores empresariales.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Fomentando una cultura empresarial en casa, discutiendo temas de negocios regularmente.</li>\r\n</ul>\r\n<h4><b>La libertad de los accionistas es crucial</b></h4>\r\nLos hijos heredarán acciones de la empresa. Pero, sin una buena formación, esto puede llevar a malas decisiones y pérdida de valor. La situación se complica más si no tienen la libertad de vender sus acciones.\r\n\r\nLa libertad para vender acciones es clave. Permite que aquellos que no están interesados o capacitados para liderar puedan tomar decisiones que beneficien su situación personal sin perjudicar al negocio. Planificar una estructura de propiedad que facilite la negociación de acciones puede prevenir conflictos y asegurar la estabilidad empresarial.\r\n<h4><b>Conclusión</b></h4>\r\nFormar empresarios, planificar la sucesión de la propiedad y diseñar empresas que permitan a los accionistas negociar sus acciones fácilmente son desafíos clave para que el negocio familiar pase a la siguiente generación con éxito.\r\n\r\n¡Asegurate de que tu legado empresarial perdure y siga creciendo con cada generación!', 'La transición generacional en los negocios', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'la-transicion-generacional-en-los-negocios', '', '', '2024-09-12 16:42:52', '2024-09-12 16:42:52', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=477', 0, 'post', '', 0),
(478, 2, '2024-09-12 16:36:08', '2024-09-12 16:36:08', 'El camino de Juan Carlos Cotella es un ejemplo inspirador de cómo la resiliencia, la visión y el compromiso pueden llevar a un agrónomo a convertirse en un destacado director de agroempresas. A través de una entrevista con Agrositio, Juan Carlos nos compartió sus experiencias y reflexiones sobre los desafíos y aprendizajes en su trayectoria. Este artículo busca desglosar sus enseñanzas y ofrecer una guía para aquellos que aspiran a seguir sus pasos.\r\n<h3 class="wp-block-heading"><strong>La resiliencia como pilar fundamental</strong></h3>\r\nSer resiliente significa enfrentar los desafíos sin rendirse. La vida de un empresario agropecuario en Argentina está llena de obstáculos, sin embargo, él enfatiza que la resiliencia no solo implica enfrentar el contexto externo, sino también los múltiples factores que van surgiendo a lo largo del desempeño. No se nace siendo empresario; se va formando y perfeccionando con el tiempo. En este proceso, la clave es no darse por vencido y perseverar a lo largo del camino, aprendiendo a «surfear la ola» de manera creativa y, a veces, reactiva.\r\n\r\nLa resiliencia no solo se refleja en la capacidad de perseverar, sino también en la habilidad de generar riqueza no solo para uno mismo, sino también para la comunidad. Esto implica empoderar a otros y crear un entorno en el que todos puedan prosperar. En su caso, esto se traduce en invertir en el conocimiento y las habilidades de sus colaboradores.\r\n\r\n<strong>Desafíos y oportunidades de la Agricultura</strong>\r\n\r\nCotella ha optado por enfocarse en la agricultura de primera calidad, un mercado altamente competitivo en Argentina. Este enfoque ha presentado tanto ventajas como desafíos. La clave ha sido aprovechar las oportunidades únicas que ofrece Argentina, a pesar de sus dificultades. Esto incluye desarrollar soluciones innovadoras y sostenibles que beneficien tanto a su empresa como a la comunidad local.\r\n\r\nLa sostenibilidad es un proceso a largo plazo que requiere la creación de valor y riqueza de manera constante. No se trata solo de producir, sino de hacerlo de una manera que mejore la vida de todos los involucrados. Esto implica un compromiso continuo con la mejora de las condiciones de trabajo y de vida de sus empleados, así como con la innovación en prácticas agrícolas.\r\n\r\nSi bien las condiciones son muy cambiantes, Juan Carlos confía en las habilidades de su equipo y en su capacidad para adaptarse a cualquier situación. Su enfoque es construir valor independientemente del contexto político o económico, centrándose en crear condiciones favorables para el desarrollo sostenible de su empresa.\r\n<h3 class="wp-block-heading"><strong>La cultura empresarial</strong></h3>\r\nJuan Carlos, como fundador de su empresa, ha comenzado desde cero. Su lema personal, «todos los días, todo el día», refleja su dedicación y el esfuerzo constante que ha puesto en construir su empresa. En sus inicios, enfrentó numerosas limitaciones: falta de recursos, conocimientos especializados, equipos de trabajo adecuados y financiación. Enfrentó estos desafíos con perseverancia, reconociendo que muchos emprendedores construyen su éxito a lo largo de muchos años, y su experiencia no ha sido una excepción.\r\n\r\nSu formación como ingeniero agrónomo y su pasión por la actividad lo han mantenido involucrado en cada aspecto del negocio. Disfruta del contacto con la naturaleza y la supervisión directa de las operaciones, buscando siempre aportar ideas, solucionar problemas y empoderar a su equipo con herramientas que les permitan tomar decisiones informadas.\r\n\r\nUno de sus logros destacados ha sido la integración de herramientas de agricultura digital, que han permitido a sus colaboradores, mejorar significativamente sus habilidades. Estas herramientas permiten a los operarios gestionar tareas desde sus teléfonos móviles, identificar malezas y plagas, y gestionar los cultivos de manera más efectiva. Este enfoque no solo eleva la calidad del trabajo, sino que también permite ofrecer salarios superiores a los del mercado, demostrando que el conocimiento y la calidad son aspectos fundamentales para el éxito y la sostenibilidad de la empresa.\r\n\r\nSu objetivo es crear un ambiente de trabajo donde sus empleados se sientan valorados y motivados para contribuir al éxito de la empresa.\r\n<h3 class="wp-block-heading"><strong>Delegar y estar presente</strong></h3>\r\nEl proceso de delegar es esencial en la gestión empresarial, y para Juan Carlos Cotella, no se trata de una cuestión de dificultad, sino de estrategia. Su enfoque hacia la delegación está orientado a optimizar los procesos y maximizar la productividad, no solo para sus colaboradores, sino también para el negocio en su conjunto.\r\n\r\nCuando él visita diferentes actividades y procesos en el campo, su objetivo es aportar contribuciones significativas que mejoren la productividad y la calidad de vida de sus colaboradores. Esto incluye la implementación de tecnologías y prácticas que no solo optimicen el tiempo de trabajo, sino que también añadan valor a la empresa.\r\n\r\nEn su visión, la delegación efectiva no significa estar ausente. Considera que una parte crucial de su rol es estar presente y contribuir activamente al proceso. Invita a sus colaboradores a aprender mediante la experimentación y el error, entendiendo que este es un método efectivo para el crecimiento y la mejora continua. Las herramientas digitales actuales permiten a sus empleados probar nuevas soluciones, equivocarse y ajustar sus métodos para lograr resultados más eficientes. Cotella supervisa este proceso, asegurándose de que la información recolectada sea precisa y útil para la toma de decisiones estratégicas.\r\n<h3 class="wp-block-heading"><strong>Conclusión</strong></h3>\r\nJuan Carlos Cotella demuestra que la fortaleza empresarial radica en adaptarse y evolucionar, manteniéndose cercano a las operaciones y empoderando a su equipo. Su enfoque en la mejora continua y la educación subraya que delegar efectivamente implica contribuir al valor y a la eficiencia de los procesos. Su historia nos enseña que el verdadero éxito se construye con esfuerzo constante, aprendizaje y un firme compromiso con la excelencia.', '¿Cómo se prepara el agrónomo que llegó a comprar su campo y ser director de agroempresas?', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '473-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:36:08', '2024-09-12 16:36:08', '', 473, 'https://simpleza.com.ar/?p=478', 0, 'revision', '', 0),
(479, 2, '2024-08-12 16:37:37', '2024-08-12 16:37:37', 'The journey of Juan Carlos Cotella is an inspiring example of how resilience, vision, and commitment can lead an agronomist to become a prominent director of agribusinesses. Through an interview with Agrositio, Juan Carlos shared his experiences and reflections on the challenges and lessons learned throughout his career. This article aims to break down his teachings and offer guidance to those aspiring to follow in his footsteps.\r\n\r\n<strong>Resilience as a Fundamental Pillar</strong>\r\n\r\nBeing resilient means facing challenges without giving up. The life of an agribusiness entrepreneur in Argentina is filled with obstacles; however, he emphasizes that resilience not only involves confronting external circumstances but also navigating the various factors that arise throughout one’s career. One is not born an entrepreneur; it is a skill that develops and improves over time. In this process, the key is to never give up and to persevere, learning to “ride the wave” creatively and sometimes reactively.\r\n\r\nResilience is not only reflected in the ability to persevere but also in the capacity to generate wealth not only for oneself but also for the community. This involves empowering others and creating an environment where everyone can thrive. In his case, this translates into investing in the knowledge and skills of his employees.\r\n\r\n<strong>Challenges and Opportunities in Agriculture</strong>\r\n\r\nCotella has chosen to focus on high-quality agriculture, a highly competitive market in Argentina. This approach has presented both advantages and challenges. The key has been to leverage the unique opportunities that Argentina offers, despite its difficulties. This includes developing innovative and sustainable solutions that benefit both his company and the local community.\r\n\r\nSustainability is a long-term process that requires the constant creation of value and wealth. It’s not just about producing, but doing so in a way that enhances the lives of all involved. This implies a continuous commitment to improving the working and living conditions of his employees, as well as innovating in agricultural practices.\r\n\r\nAlthough conditions are highly variable, Juan Carlos trusts in his team’s abilities and their capacity to adapt to any situation. His approach is to build value regardless of the political or economic context, focusing on creating favorable conditions for the sustainable development of his company.\r\n\r\n<strong>Corporate Culture</strong>\r\n\r\nJuan Carlos, as the founder of his company, started from scratch. His personal motto, “every day, all day,” reflects his dedication and the constant effort he has put into building his business. In the early stages, he faced numerous limitations: a lack of resources, specialized knowledge, adequate work equipment, and financing. He faced these challenges with perseverance, acknowledging that many entrepreneurs build their success over many years, and his experience has been no exception.\r\n\r\nHis training as an agronomist and his passion for the industry have kept him involved in every aspect of the business. He enjoys the contact with nature and the direct supervision of operations, always seeking to contribute ideas, solve problems, and empower his team with the tools they need to make informed decisions.\r\n\r\nOne of his notable achievements has been the integration of digital agriculture tools, which have significantly improved the skills of his employees. These tools allow workers to manage tasks from their mobile phones, identify weeds and pests, and manage crops more effectively. This approach not only elevates the quality of work but also allows for offering salaries above the market rate, demonstrating that knowledge and quality are fundamental aspects of business success and sustainability.\r\n\r\nHis goal is to create a work environment where his employees feel valued and motivated to contribute to the company’s success.\r\n\r\n<strong>Delegating and Being Present</strong>\r\n\r\nThe process of delegation is essential in business management, and for Juan Carlos Cotella, it’s not a matter of difficulty but of strategy. His approach to delegation is aimed at optimizing processes and maximizing productivity, not only for his employees but also for the business as a whole.\r\n\r\nWhen he visits different activities and processes in the field, his goal is to make meaningful contributions that improve productivity and the quality of life of his employees. This includes implementing technologies and practices that not only optimize working time but also add value to the company.\r\n\r\nIn his view, effective delegation does not mean being absent. He considers that a crucial part of his role is to be present and actively contribute to the process. He encourages his employees to learn through experimentation and error, understanding that this is an effective method for growth and continuous improvement. Current digital tools allow his employees to try new solutions, make mistakes, and adjust their methods to achieve more efficient results. Cotella oversees this process, ensuring that the information collected is accurate and useful for strategic decision-making.\r\n\r\n<strong>Conclusion</strong>\r\n\r\nJuan Carlos Cotella demonstrates that business strength lies in adapting and evolving, staying close to operations, and empowering the team. His focus on continuous improvement and education underscores that effective delegation involves contributing to the value and efficiency of processes. His story teaches us that true success is built through constant effort, learning, and a strong commitment to excellence.', 'How does the agronomist prepare who went on to buy his own farm and become the director of agribusinesses?', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'how-does-the-agronomist-prepare-who-went-on-to-buy-his-own-farm-and-become-the-director-of-agribusinesses', '', '', '2024-09-12 16:37:56', '2024-09-12 16:37:56', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=479', 0, 'post', '', 0),
(480, 1, '2024-09-12 16:37:02', '2024-09-12 16:37:02', '', 'image_2024-09-12_103702551', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_103702551', '', '', '2024-09-12 16:37:02', '2024-09-12 16:37:02', '', 477, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_103702551.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(481, 1, '2024-09-12 16:37:20', '2024-09-12 16:37:20', 'La continuidad y el éxito de una empresa dependen en gran medida de cómo se maneje la transición generacional. Los padres empresarios deben preocuparse tanto por inculcar valores y habilidades básicas en sus hijos, como por prepararlos para enfrentar los desafíos del mundo empresarial. En este artículo exploramos los elementos esenciales para garantizar que la próxima generación tenga la capacidad de llevar el negocio al siguiente nivel.\r\n<h4><b>¿Formar a un hijo para ser empresario?</b></h4>\r\nDesde pequeños, los padres enseñan a sus hijos lecciones clave para la vida: caminar, comer solos, andar en bicicleta, leer, vestirse… Todas estas actividades requieren cariño, paciencia y esfuerzo. Además, inculcan valores esenciales como la honestidad, el respeto y la responsabilidad.\r\n\r\nPero, para un padre empresario, hay un reto extra: preparar a sus hijos para ser futuros dueños de una empresa. Esto puede significar emprender, adquirir una empresa o continuar un negocio familiar.\r\n<h4><b>Liderazgo y propiedad: Desafíos distintos</b></h4>\r\nTransferir el liderazgo de una empresa no es lo mismo que transferir su propiedad. Liderar una empresa requiere unas habilidades distintas a las de ser propietario.\r\n\r\nLos hijos pueden tener talentos diversos, ya sea en deportes, música o juegos de mesa. Pero, igual que todos necesitan una formación básica en matemáticas, literatura y ciencias, también es vital que tengan una formación básica como accionistas, aunque no todos tengan la vocación de liderar.\r\n<h4><b>¿Cómo preparar a los hijos como accionistas y líderes? </b></h4>\r\n<ul>\r\n 	<li aria-level="1">Involucrándolos en decisiones empresariales desde jóvenes.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Ofreciéndo programas de formación especializada.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Acercando mentores empresariales.</li>\r\n 	<li aria-level="1">Fomentando una cultura empresarial en casa, discutiendo temas de negocios regularmente.</li>\r\n</ul>\r\n<h4><b>La libertad de los accionistas es crucial</b></h4>\r\nLos hijos heredarán acciones de la empresa. Pero, sin una buena formación, esto puede llevar a malas decisiones y pérdida de valor. La situación se complica más si no tienen la libertad de vender sus acciones.\r\n\r\nLa libertad para vender acciones es clave. Permite que aquellos que no están interesados o capacitados para liderar puedan tomar decisiones que beneficien su situación personal sin perjudicar al negocio. Planificar una estructura de propiedad que facilite la negociación de acciones puede prevenir conflictos y asegurar la estabilidad empresarial.\r\n<h4><b>Conclusión</b></h4>\r\nFormar empresarios, planificar la sucesión de la propiedad y diseñar empresas que permitan a los accionistas negociar sus acciones fácilmente son desafíos clave para que el negocio familiar pase a la siguiente generación con éxito.\r\n\r\n¡Asegurate de que tu legado empresarial perdure y siga creciendo con cada generación!', 'La transición generacional en los negocios', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '477-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:37:20', '2024-09-12 16:37:20', '', 477, 'https://simpleza.com.ar/?p=481', 0, 'revision', '', 0),
(482, 1, '2024-06-21 16:40:31', '2024-06-21 16:40:31', 'The continuity and success of a company largely depend on how the generational transition is managed. Entrepreneurial parents should not only focus on instilling core values and basic skills in their children but also prepare them to face the challenges of the business world. In this article, we explore the essential elements to ensure the next generation has the ability to take the business to the next level.\r\n<h4>Raising a child to be an entrepreneur?</h4>\r\nFrom a young age, parents teach their children key life lessons: how to walk, eat on their own, ride a bike, read, and dress themselves... All these activities require love, patience, and effort. They also instill essential values like honesty, respect, and responsibility.\r\n\r\nHowever, for an entrepreneurial parent, there’s an added challenge: preparing their children to be future business owners. This could mean starting a business, acquiring one, or continuing a family business.\r\n<h4>Leadership and ownership: Different challenges</h4>\r\nTransferring the leadership of a company is not the same as transferring its ownership. Leading a company requires different skills than being an owner.\r\n\r\nChildren may have diverse talents, whether in sports, music, or board games. But just as everyone needs basic training in math, literature, and science, it''s also vital that they have basic training as shareholders, even if they don’t have the vocation to lead.\r\n\r\n*How to prepare children as shareholders and leaders?*\r\n- Involving them in business decisions from a young age.\r\n- Offering specialized training programs.\r\n- Introducing business mentors.\r\n- Promoting a business culture at home, regularly discussing business topics.\r\n<h4>The freedom of shareholders is crucial</h4>\r\nChildren will inherit shares of the company. But without proper training, this can lead to poor decisions and loss of value. The situation becomes more complicated if they don’t have the freedom to sell their shares.\r\n\r\nThe freedom to sell shares is key. It allows those who are not interested or capable of leading to make decisions that benefit their personal situation without harming the business. Planning a property structure that facilitates the negotiation of shares can prevent conflicts and ensure business stability.\r\n<h4>Conclusion</h4>\r\nRaising entrepreneurs, planning the succession of ownership, and designing companies that allow shareholders to easily negotiate their shares are key challenges for ensuring the family business successfully passes to the next generation.\r\n\r\nMake sure your business legacy endures and continues to grow with each generation!', 'The Generational Transition in Business', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'the-generational-transition-in-business', '', '', '2024-09-12 16:42:43', '2024-09-12 16:42:43', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=482', 0, 'post', '', 0),
(483, 2, '2024-09-12 16:37:37', '2024-09-12 16:37:37', 'The journey of Juan Carlos Cotella is an inspiring example of how resilience, vision, and commitment can lead an agronomist to become a prominent director of agribusinesses. Through an interview with Agrositio, Juan Carlos shared his experiences and reflections on the challenges and lessons learned throughout his career. This article aims to break down his teachings and offer guidance to those aspiring to follow in his footsteps.\r\n\r\n<strong>Resilience as a Fundamental Pillar</strong>\r\n\r\nBeing resilient means facing challenges without giving up. The life of an agribusiness entrepreneur in Argentina is filled with obstacles; however, he emphasizes that resilience not only involves confronting external circumstances but also navigating the various factors that arise throughout one’s career. One is not born an entrepreneur; it is a skill that develops and improves over time. In this process, the key is to never give up and to persevere, learning to “ride the wave” creatively and sometimes reactively.\r\n\r\nResilience is not only reflected in the ability to persevere but also in the capacity to generate wealth not only for oneself but also for the community. This involves empowering others and creating an environment where everyone can thrive. In his case, this translates into investing in the knowledge and skills of his employees.\r\n\r\n<strong>Challenges and Opportunities in Agriculture</strong>\r\n\r\nCotella has chosen to focus on high-quality agriculture, a highly competitive market in Argentina. This approach has presented both advantages and challenges. The key has been to leverage the unique opportunities that Argentina offers, despite its difficulties. This includes developing innovative and sustainable solutions that benefit both his company and the local community.\r\n\r\nSustainability is a long-term process that requires the constant creation of value and wealth. It’s not just about producing, but doing so in a way that enhances the lives of all involved. This implies a continuous commitment to improving the working and living conditions of his employees, as well as innovating in agricultural practices.\r\n\r\nAlthough conditions are highly variable, Juan Carlos trusts in his team’s abilities and their capacity to adapt to any situation. His approach is to build value regardless of the political or economic context, focusing on creating favorable conditions for the sustainable development of his company.\r\n\r\n<strong>Corporate Culture</strong>\r\n\r\nJuan Carlos, as the founder of his company, started from scratch. His personal motto, “every day, all day,” reflects his dedication and the constant effort he has put into building his business. In the early stages, he faced numerous limitations: a lack of resources, specialized knowledge, adequate work equipment, and financing. He faced these challenges with perseverance, acknowledging that many entrepreneurs build their success over many years, and his experience has been no exception.\r\n\r\nHis training as an agronomist and his passion for the industry have kept him involved in every aspect of the business. He enjoys the contact with nature and the direct supervision of operations, always seeking to contribute ideas, solve problems, and empower his team with the tools they need to make informed decisions.\r\n\r\nOne of his notable achievements has been the integration of digital agriculture tools, which have significantly improved the skills of his employees. 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Cotella oversees this process, ensuring that the information collected is accurate and useful for strategic decision-making.\r\n\r\n<strong>Conclusion</strong>\r\n\r\nJuan Carlos Cotella demonstrates that business strength lies in adapting and evolving, staying close to operations, and empowering the team. His focus on continuous improvement and education underscores that effective delegation involves contributing to the value and efficiency of processes. His story teaches us that true success is built through constant effort, learning, and a strong commitment to excellence.', 'How does the agronomist prepare who went on to buy his own farm and become the director of agribusinesses?', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '479-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:37:37', '2024-09-12 16:37:37', '', 479, 'https://simpleza.com.ar/?p=483', 0, 'revision', '', 0),
(484, 2, '2024-08-05 16:41:44', '2024-08-05 16:41:44', '<p id="ember654">En un mundo donde el cambio es la única constante, las empresas de diversos sectores están adoptando métodos ágiles para desarrollar e implementar sus estrategias. Este enfoque innovador permite una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta ante un entorno en constante evolución.</p>\r\n<p id="ember655">El proceso se divide en dos fases principales: detección de alternativas y ejecución y ajuste. Cada fase se compone de ciclos iterativos que permiten un refinamiento continuo de la estrategia.</p>\r\n<p id="ember656">La fase de detección de alternativas inicia con la definición del marco estratégico, estableciendo una visión a largo plazo que guía todas las acciones subsecuentes. Posteriormente, se realiza un análisis exhaustivo tanto interno como externo, considerando las particularidades únicas del mercado en el que opera la empresa. Este análisis permite identificar las brechas existentes entre la situación actual de la empresa y la posición deseada en el futuro. Culmina esta fase con el establecimiento de objetivos anuales cuidadosamente alineados con la visión global de la organización.</p>\r\n<p id="ember657">En la fase de ejecución y ajuste, el enfoque se vuelve más táctico y operativo. Se definen objetivos cuatrimestrales y resultados clave, lo que permite una medición frecuente y precisa del progreso. La ejecución se lleva a cabo en ciclos cortos, facilitando ajustes rápidos y ágiles según las condiciones cambiantes del mercado. Un elemento crucial de esta fase es la incorporación de una revisión constante del proceso, asegurando así una mejora continua y una adaptación permanente de la estrategia.</p>\r\n<p id="ember658">Este método ágil ofrece múltiples ventajas para las empresas. En primer lugar, proporciona una mayor adaptabilidad a los cambios del entorno y a las fluctuaciones del mercado, un aspecto crítico en industrias tan diversas como la tecnológica, la manufacturera o la agropecuaria. Además, garantiza una alineación continua entre la estrategia a largo plazo y las operaciones diarias, evitando desviaciones y manteniendo el rumbo hacia los objetivos principales. Fomenta también la participación activa de todos los niveles de la organización en el proceso estratégico, aprovechando la experiencia y el conocimiento de cada miembro del equipo. Por último, pero no menos importante, permite una respuesta rápida y efectiva a las oportunidades emergentes en la cadena de valor, capitalizando así las ventajas competitivas que surgen en un mercado dinámico.</p>\r\n<p id="ember659">La implementación de este enfoque ha demostrado ser particularmente efectiva en empresas que enfrentan variabilidades en sus mercados, ya sean tecnológicas, económicas o incluso climáticas en el caso del sector agropecuario, permitiéndoles mantenerse competitivas y resilientes en entornos desafiantes.</p>\r\n<p id="ember660">Al adoptar esta metodología, las empresas no solo planifican para el futuro, sino que crean un futuro adaptable, asegurando su crecimiento sostenible en sectores fundamentales para la economía.</p>', 'Innovación en la Planificación Estratégica: Un Enfoque Ágil para el Crecimiento Empresarial', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'innovacion-en-la-planificacion-estrategica-un-enfoque-agil-para-el-crecimiento-empresarial', '', '', '2024-09-12 16:43:24', '2024-09-12 16:43:24', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=484', 0, 'post', '', 0),
(485, 1, '2024-09-12 16:40:31', '2024-09-12 16:40:31', '', 'The Generational Transition in Business', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '482-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:40:31', '2024-09-12 16:40:31', '', 482, 'https://simpleza.com.ar/?p=485', 0, 'revision', '', 0),
(486, 1, '2024-09-12 16:41:35', '2024-09-12 16:41:35', 'The continuity and success of a company largely depend on how the generational transition is managed. Entrepreneurial parents should not only focus on instilling core values and basic skills in their children but also prepare them to face the challenges of the business world. In this article, we explore the essential elements to ensure the next generation has the ability to take the business to the next level.\n<h4>Raising a child to be an entrepreneur?</h4>\nFrom a young age, parents teach their children key life lessons: how to walk, eat on their own, ride a bike, read, and dress themselves... All these activities require love, patience, and effort. They also instill essential values like honesty, respect, and responsibility.\n\nHowever, for an entrepreneurial parent, there’s an added challenge: preparing their children to be future business owners. This could mean starting a business, acquiring one, or continuing a family business.\n<h4>Leadership and ownership: Different challenges</h4>\nTransferring the leadership of a company is not the same as transferring its ownership. Leading a company requires different skills than being an owner.\n\nChildren may have diverse talents, whether in sports, music, or board games. But just as everyone needs basic training in math, literature, and science, it''s also vital that they have basic training as shareholders, even if they don’t have the vocation to lead.\n\n*How to prepare children as shareholders and leaders?*\n- Involving them in business decisions from a young age.\n- Offering specialized training programs.\n- Introducing business mentors.\n- Promoting a business culture at home, regularly discussing business topics.\n\n*The freedom of shareholders is crucial\nChildren will inherit shares of the company. But without proper training, this can lead to poor decisions and loss of value. The situation becomes more complicated if they don’t have the freedom to sell their shares.\n\nThe freedom to sell shares is key. It allows those who are not interested or capable of leading to make decisions that benefit their personal situation without harming the business. Planning a property structure that facilitates the negotiation of shares can prevent conflicts and ensure business stability.\n\n*Conclusion*\nRaising entrepreneurs, planning the succession of ownership, and designing companies that allow shareholders to easily negotiate their shares are key challenges for ensuring the family business successfully passes to the next generation.\n\nMake sure your business legacy endures and continues to grow with each generation!', 'The Generational Transition in Business', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '482-autosave-v1', '', '', '2024-09-12 16:41:35', '2024-09-12 16:41:35', '', 482, 'https://simpleza.com.ar/?p=486', 0, 'revision', '', 0),
(487, 2, '2024-09-12 16:41:44', '2024-09-12 16:41:44', '<p id="ember654">En un mundo donde el cambio es la única constante, las empresas de diversos sectores están adoptando métodos ágiles para desarrollar e implementar sus estrategias. Este enfoque innovador permite una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta ante un entorno en constante evolución.</p>\r\n<p id="ember655">El proceso se divide en dos fases principales: detección de alternativas y ejecución y ajuste. Cada fase se compone de ciclos iterativos que permiten un refinamiento continuo de la estrategia.</p>\r\n<p id="ember656">La fase de detección de alternativas inicia con la definición del marco estratégico, estableciendo una visión a largo plazo que guía todas las acciones subsecuentes. Posteriormente, se realiza un análisis exhaustivo tanto interno como externo, considerando las particularidades únicas del mercado en el que opera la empresa. Este análisis permite identificar las brechas existentes entre la situación actual de la empresa y la posición deseada en el futuro. Culmina esta fase con el establecimiento de objetivos anuales cuidadosamente alineados con la visión global de la organización.</p>\r\n<p id="ember657">En la fase de ejecución y ajuste, el enfoque se vuelve más táctico y operativo. Se definen objetivos cuatrimestrales y resultados clave, lo que permite una medición frecuente y precisa del progreso. La ejecución se lleva a cabo en ciclos cortos, facilitando ajustes rápidos y ágiles según las condiciones cambiantes del mercado. Un elemento crucial de esta fase es la incorporación de una revisión constante del proceso, asegurando así una mejora continua y una adaptación permanente de la estrategia.</p>\r\n<p id="ember658">Este método ágil ofrece múltiples ventajas para las empresas. En primer lugar, proporciona una mayor adaptabilidad a los cambios del entorno y a las fluctuaciones del mercado, un aspecto crítico en industrias tan diversas como la tecnológica, la manufacturera o la agropecuaria. Además, garantiza una alineación continua entre la estrategia a largo plazo y las operaciones diarias, evitando desviaciones y manteniendo el rumbo hacia los objetivos principales. Fomenta también la participación activa de todos los niveles de la organización en el proceso estratégico, aprovechando la experiencia y el conocimiento de cada miembro del equipo. Por último, pero no menos importante, permite una respuesta rápida y efectiva a las oportunidades emergentes en la cadena de valor, capitalizando así las ventajas competitivas que surgen en un mercado dinámico.</p>\r\n<p id="ember659">La implementación de este enfoque ha demostrado ser particularmente efectiva en empresas que enfrentan variabilidades en sus mercados, ya sean tecnológicas, económicas o incluso climáticas en el caso del sector agropecuario, permitiéndoles mantenerse competitivas y resilientes en entornos desafiantes.</p>\r\n<p id="ember660">Al adoptar esta metodología, las empresas no solo planifican para el futuro, sino que crean un futuro adaptable, asegurando su crecimiento sostenible en sectores fundamentales para la economía.</p>', 'Innovación en la Planificación Estratégica: Un Enfoque Ágil para el Crecimiento Empresarial', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '484-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:41:44', '2024-09-12 16:41:44', '', 484, 'https://simpleza.com.ar/?p=487', 0, 'revision', '', 0),
(488, 2, '2024-08-05 16:42:51', '2024-08-05 16:42:51', 'In a world where change is the only constant, companies across various sectors are adopting agile methods to develop and implement their strategies. This innovative approach allows for greater flexibility and responsiveness to a constantly evolving environment.\r\n\r\nThe process is divided into two main phases: discovery of alternatives and execution and adjustment. Each phase consists of iterative cycles that allow for continuous refinement of the strategy.\r\n\r\nThe discovery of alternatives phase begins with the definition of the strategic framework, establishing a long-term vision that guides all subsequent actions. An exhaustive internal and external analysis is then conducted, considering the unique characteristics of the market in which the company operates. This analysis helps identify the gaps between the company’s current situation and the desired future position. This phase culminates in the establishment of annual objectives carefully aligned with the organization’s overall vision.\r\n\r\nIn the execution and adjustment phase, the focus becomes more tactical and operational. Quarterly objectives and key results are defined, allowing for frequent and precise measurement of progress. Execution is carried out in short cycles, facilitating quick and agile adjustments according to changing market conditions. A crucial element of this phase is the incorporation of constant process review, ensuring continuous improvement and permanent adaptation of the strategy.\r\n\r\nThis agile method offers multiple advantages for companies. First, it provides greater adaptability to environmental changes and market fluctuations, a critical aspect in industries as diverse as technology, manufacturing, or agriculture. It also ensures continuous alignment between long-term strategy and daily operations, preventing deviations and maintaining focus on primary objectives. It encourages active participation from all levels of the organization in the strategic process, leveraging the experience and knowledge of each team member. Last but not least, it enables a quick and effective response to emerging opportunities in the value chain, capitalizing on the competitive advantages that arise in a dynamic market.\r\n\r\nThe implementation of this approach has proven particularly effective in companies facing variability in their markets, whether technological, economic, or even climatic in the case of the agricultural sector, allowing them to remain competitive and resilient in challenging environments.\r\n\r\nBy adopting this methodology, companies not only plan for the future but also create an adaptable future, ensuring sustainable growth in sectors fundamental to the economy.', 'Innovation in Strategic Planning: An Agile Approach to Business Growth', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'innovation-in-strategic-planning-an-agile-approach-to-business-growth', '', '', '2024-09-12 16:43:15', '2024-09-12 16:43:15', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=488', 0, 'post', '', 0),
(489, 1, '2024-09-12 16:42:08', '2024-09-12 16:42:08', 'The continuity and success of a company largely depend on how the generational transition is managed. Entrepreneurial parents should not only focus on instilling core values and basic skills in their children but also prepare them to face the challenges of the business world. In this article, we explore the essential elements to ensure the next generation has the ability to take the business to the next level.\r\n<h4>Raising a child to be an entrepreneur?</h4>\r\nFrom a young age, parents teach their children key life lessons: how to walk, eat on their own, ride a bike, read, and dress themselves... All these activities require love, patience, and effort. They also instill essential values like honesty, respect, and responsibility.\r\n\r\nHowever, for an entrepreneurial parent, there’s an added challenge: preparing their children to be future business owners. This could mean starting a business, acquiring one, or continuing a family business.\r\n<h4>Leadership and ownership: Different challenges</h4>\r\nTransferring the leadership of a company is not the same as transferring its ownership. Leading a company requires different skills than being an owner.\r\n\r\nChildren may have diverse talents, whether in sports, music, or board games. But just as everyone needs basic training in math, literature, and science, it''s also vital that they have basic training as shareholders, even if they don’t have the vocation to lead.\r\n\r\n*How to prepare children as shareholders and leaders?*\r\n- Involving them in business decisions from a young age.\r\n- Offering specialized training programs.\r\n- Introducing business mentors.\r\n- Promoting a business culture at home, regularly discussing business topics.\r\n<h4>The freedom of shareholders is crucial</h4>\r\nChildren will inherit shares of the company. But without proper training, this can lead to poor decisions and loss of value. The situation becomes more complicated if they don’t have the freedom to sell their shares.\r\n\r\nThe freedom to sell shares is key. It allows those who are not interested or capable of leading to make decisions that benefit their personal situation without harming the business. Planning a property structure that facilitates the negotiation of shares can prevent conflicts and ensure business stability.\r\n<h4>Conclusion</h4>\r\nRaising entrepreneurs, planning the succession of ownership, and designing companies that allow shareholders to easily negotiate their shares are key challenges for ensuring the family business successfully passes to the next generation.\r\n\r\nMake sure your business legacy endures and continues to grow with each generation!', 'The Generational Transition in Business', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '482-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:42:08', '2024-09-12 16:42:08', '', 482, 'https://simpleza.com.ar/?p=489', 0, 'revision', '', 0),
(490, 2, '2024-09-12 16:42:51', '2024-09-12 16:42:51', 'In a world where change is the only constant, companies across various sectors are adopting agile methods to develop and implement their strategies. This innovative approach allows for greater flexibility and responsiveness to a constantly evolving environment.\r\n\r\nThe process is divided into two main phases: discovery of alternatives and execution and adjustment. Each phase consists of iterative cycles that allow for continuous refinement of the strategy.\r\n\r\nThe discovery of alternatives phase begins with the definition of the strategic framework, establishing a long-term vision that guides all subsequent actions. An exhaustive internal and external analysis is then conducted, considering the unique characteristics of the market in which the company operates. This analysis helps identify the gaps between the company’s current situation and the desired future position. This phase culminates in the establishment of annual objectives carefully aligned with the organization’s overall vision.\r\n\r\nIn the execution and adjustment phase, the focus becomes more tactical and operational. Quarterly objectives and key results are defined, allowing for frequent and precise measurement of progress. Execution is carried out in short cycles, facilitating quick and agile adjustments according to changing market conditions. A crucial element of this phase is the incorporation of constant process review, ensuring continuous improvement and permanent adaptation of the strategy.\r\n\r\nThis agile method offers multiple advantages for companies. First, it provides greater adaptability to environmental changes and market fluctuations, a critical aspect in industries as diverse as technology, manufacturing, or agriculture. It also ensures continuous alignment between long-term strategy and daily operations, preventing deviations and maintaining focus on primary objectives. It encourages active participation from all levels of the organization in the strategic process, leveraging the experience and knowledge of each team member. Last but not least, it enables a quick and effective response to emerging opportunities in the value chain, capitalizing on the competitive advantages that arise in a dynamic market.\r\n\r\nThe implementation of this approach has proven particularly effective in companies facing variability in their markets, whether technological, economic, or even climatic in the case of the agricultural sector, allowing them to remain competitive and resilient in challenging environments.\r\n\r\nBy adopting this methodology, companies not only plan for the future but also create an adaptable future, ensuring sustainable growth in sectors fundamental to the economy.', 'Innovation in Strategic Planning: An Agile Approach to Business Growth', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '488-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:42:51', '2024-09-12 16:42:51', '', 488, 'https://simpleza.com.ar/?p=490', 0, 'revision', '', 0),
(491, 2, '2024-07-29 16:45:02', '2024-07-29 16:45:02', '<strong><em>“La campaña de maíz cerraría con gran volumen, al menos en los papeles. el USDA y la macro Argentina ponen cierta volatilidad al mercado”</em></strong>\r\n\r\nComenzando un exhaustivo análisis del mercado de maíz, es clave comenzar por lo que viene siendo prometedor que es la oferta mundial.\r\n\r\nEn primer lugar, el mes de julio y especialmente en las últimas tres campañas, nos ha mantenido atentos a lo que ocurre con las cosechas de maíz tardío tanto en Brasil como en Argentina, principales actores del comercio internacional. Esta campaña, además, está marcada por los posibles efectos de la Chicharrita, que ha reducido los volúmenes de producción en algunas zonas de ambos países. Aunque inicialmente el impacto en los precios fue positivo, los datos globales de cosecha no resultan tan desfavorables.\r\n\r\nEn Brasil, la cosecha de maíz Safrinha ya ha avanzado en más de la mitad de la superficie sembrada, y los resultados son en general buenos. Esta abundancia ha sobrepasado la capacidad de almacenamiento, obligando a almacenar granos al aire libre, una práctica común en años de alta producción. Hasta la devaluación del real a finales de junio y principios de julio, los productores no vendían y el flujo de mercadería era bajo. Según el USDA, la producción de maíz en Brasil alcanzará los 122 millones de toneladas, contrastando con los 115 millones de toneladas estimados por la Conab, pero aún así reflejando una gran producción.\r\n\r\nEn Argentina, el avance de la cosecha cubre el 62,9% de la superficie, con una proyección de producción de 46,5 millones de toneladas, según la Bolsa de Cereales. Este recorte se debe a los problemas en Brasil y a una ola de calor en enero. Sin embargo, el USDA estima una producción de 52 millones de toneladas para la campaña 2024-2025.\r\n\r\nEn resumen, el cierre de la campaña 2023-2024 muestra un volumen de producción generoso, con un saldo de 1225,45 millones de toneladas según el USDA de julio 2024. Esto confirma que el abastecimiento global de maíz no enfrenta grandes problemas en las posiciones actuales y futuras cercanas. Sin embargo, los productores siguen siendo reacios a vender en ciertos países. En Sudamérica, Brasil ha comercializado regularmente, aunque la reciente devaluación del real ha frenado esta tendencia, afectando la cadena de pagos. La cadena de distribución es la que está con balances negativos y posiciones financieras de gran preocupación. En Argentina, aunque la Ley de Bases se concretó, eliminando algunas incertidumbres sobre el tipo de cambio, tasas de interés e inflación, los productores aún esperan que estas variables jueguen a su favor, especialmente con la posible eliminación del cepo cambiario.\r\n\r\nJulio también trae confirmaciones para la campaña 2024-2025, especialmente desde Estados Unidos, que ya ha proporcionado datos sobre el área sembrada y el estado actual del cultivo. Los precios en Chicago no han mostrado una prima climática este año, reflejando las proyecciones del USDA que sugieren una campaña similar en términos globales a la anterior, con una producción de 1224 millones de toneladas y pocos recortes en los principales países productores y exportadores, excepto Ucrania, que estará un 10% por debajo del año anterior.\r\n\r\nQueda por ver el impacto del clima en el estado crítico del cultivo en los próximos meses, con pronósticos desfavorables en Estados Unidos que podrían generar un mercado climático en julio y agosto. La incertidumbre sobre la próxima campaña también incluye las decisiones de siembra en países como Brasil y Argentina, influenciadas por factores productivos y precios iniciales más bajos.\r\n\r\nEn cuanto a la demanda, el mundo está bien abastecido de maíz, trigo y cebada para el consumo forrajero. Un dato interesante es el anuncio del nuevo gobierno de México, donde la presidenta electa Claudia Sheinbaum se enfocará en el autoabastecimiento de maíz blanco para consumo humano, lo que tranquiliza al mercado de exportación de maíz de consumo animal en Estados Unidos.\r\n\r\nEn conclusión, las fuerzas alcistas del mercado son difíciles de encontrar en los fundamentos actuales. Aunque queda todo un año por delante para definir la situación en países como Argentina, los precios FOB y FAS son atractivos, ofreciendo premios que merecen ser considerados.', 'Maíz, enfrentando la chicharrita de cara a la campaña 2024-2025', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'maiz-enfrentando-la-chicharrita-de-cara-a-la-campana-2024-2025', '', '', '2024-09-12 16:46:46', '2024-09-12 16:46:46', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=491', 0, 'post', '', 0);
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(492, 2, '2024-09-12 16:45:02', '2024-09-12 16:45:02', '<strong><em>“La campaña de maíz cerraría con gran volumen, al menos en los papeles. el USDA y la macro Argentina ponen cierta volatilidad al mercado”</em></strong>\r\n\r\nComenzando un exhaustivo análisis del mercado de maíz, es clave comenzar por lo que viene siendo prometedor que es la oferta mundial.\r\n\r\nEn primer lugar, el mes de julio y especialmente en las últimas tres campañas, nos ha mantenido atentos a lo que ocurre con las cosechas de maíz tardío tanto en Brasil como en Argentina, principales actores del comercio internacional. Esta campaña, además, está marcada por los posibles efectos de la Chicharrita, que ha reducido los volúmenes de producción en algunas zonas de ambos países. Aunque inicialmente el impacto en los precios fue positivo, los datos globales de cosecha no resultan tan desfavorables.\r\n\r\nEn Brasil, la cosecha de maíz Safrinha ya ha avanzado en más de la mitad de la superficie sembrada, y los resultados son en general buenos. Esta abundancia ha sobrepasado la capacidad de almacenamiento, obligando a almacenar granos al aire libre, una práctica común en años de alta producción. Hasta la devaluación del real a finales de junio y principios de julio, los productores no vendían y el flujo de mercadería era bajo. Según el USDA, la producción de maíz en Brasil alcanzará los 122 millones de toneladas, contrastando con los 115 millones de toneladas estimados por la Conab, pero aún así reflejando una gran producción.\r\n\r\nEn Argentina, el avance de la cosecha cubre el 62,9% de la superficie, con una proyección de producción de 46,5 millones de toneladas, según la Bolsa de Cereales. Este recorte se debe a los problemas en Brasil y a una ola de calor en enero. Sin embargo, el USDA estima una producción de 52 millones de toneladas para la campaña 2024-2025.\r\n\r\nEn resumen, el cierre de la campaña 2023-2024 muestra un volumen de producción generoso, con un saldo de 1225,45 millones de toneladas según el USDA de julio 2024. Esto confirma que el abastecimiento global de maíz no enfrenta grandes problemas en las posiciones actuales y futuras cercanas. Sin embargo, los productores siguen siendo reacios a vender en ciertos países. En Sudamérica, Brasil ha comercializado regularmente, aunque la reciente devaluación del real ha frenado esta tendencia, afectando la cadena de pagos. La cadena de distribución es la que está con balances negativos y posiciones financieras de gran preocupación. En Argentina, aunque la Ley de Bases se concretó, eliminando algunas incertidumbres sobre el tipo de cambio, tasas de interés e inflación, los productores aún esperan que estas variables jueguen a su favor, especialmente con la posible eliminación del cepo cambiario.\r\n\r\nJulio también trae confirmaciones para la campaña 2024-2025, especialmente desde Estados Unidos, que ya ha proporcionado datos sobre el área sembrada y el estado actual del cultivo. Los precios en Chicago no han mostrado una prima climática este año, reflejando las proyecciones del USDA que sugieren una campaña similar en términos globales a la anterior, con una producción de 1224 millones de toneladas y pocos recortes en los principales países productores y exportadores, excepto Ucrania, que estará un 10% por debajo del año anterior.\r\n\r\nQueda por ver el impacto del clima en el estado crítico del cultivo en los próximos meses, con pronósticos desfavorables en Estados Unidos que podrían generar un mercado climático en julio y agosto. La incertidumbre sobre la próxima campaña también incluye las decisiones de siembra en países como Brasil y Argentina, influenciadas por factores productivos y precios iniciales más bajos.\r\n\r\nEn cuanto a la demanda, el mundo está bien abastecido de maíz, trigo y cebada para el consumo forrajero. Un dato interesante es el anuncio del nuevo gobierno de México, donde la presidenta electa Claudia Sheinbaum se enfocará en el autoabastecimiento de maíz blanco para consumo humano, lo que tranquiliza al mercado de exportación de maíz de consumo animal en Estados Unidos.\r\n\r\nEn conclusión, las fuerzas alcistas del mercado son difíciles de encontrar en los fundamentos actuales. Aunque queda todo un año por delante para definir la situación en países como Argentina, los precios FOB y FAS son atractivos, ofreciendo premios que merecen ser considerados.', 'Maíz, enfrentando la chicharrita de cara a la campaña 2024-2025', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '491-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:45:02', '2024-09-12 16:45:02', '', 491, 'https://simpleza.com.ar/?p=492', 0, 'revision', '', 0),
(493, 2, '2024-07-29 16:46:10', '2024-07-29 16:46:10', '<em><strong>The corn campaign is expected to end with substantial volume, at least on paper. The USDA and the macroeconomic situation in Argentina introduce some volatility into the market.</strong></em>\r\n\r\nStarting a thorough analysis of the corn market, it is crucial to begin with the promising aspect: global supply.\r\n\r\nFirstly, July, especially in the last three seasons, has kept us attentive to the late corn harvests in both Brazil and Argentina, key players in international trade. This season is also marked by the potential effects of the Leafhopper, which has reduced production volumes in some areas of both countries. Although the initial impact on prices was positive, the global harvest data is not as unfavorable.\r\n\r\nIn Brazil, the Safrinha corn harvest has progressed on more than half of the planted area, with generally good results. This abundance has exceeded storage capacity, forcing the outdoor storage of grains, a common practice in high production years. Until the devaluation of the real at the end of June and early July, producers were not selling, and the merchandise flow was low. According to the USDA, corn production in Brazil will reach 122 million tons, contrasting with the 115 million tons estimated by Conab, but still reflecting a large production.\r\n\r\nIn Argentina, the harvest has covered 62.9% of the area, with a projected production of 46.5 million tons, according to the Bolsa de Cereales. This reduction is due to issues in Brazil and a heatwave in January. However, the USDA estimates a production of 52 million tons for the 2024-2025 season.\r\n\r\nIn summary, the end of the 2023-2024 season shows a generous production volume, with a balance of 1,225.45 million tons according to the USDA July 2024 report. This confirms that the global corn supply does not face major issues in current and near-future positions. However, producers remain reluctant to sell in certain countries. In South America, Brazil has been trading regularly, though the recent devaluation of the real has slowed this trend, affecting the payment chain. The distribution chain faces negative balances and significant financial concerns. In Argentina, although the Basic Law was enacted, eliminating some uncertainties regarding exchange rates, interest rates, and inflation, producers still hope these variables will work in their favor, especially with the potential removal of exchange controls.\r\n\r\nJuly also brings confirmations for the 2024-2025 season, particularly from the United States, which has already provided data on planted areas and the current state of the crop. Prices in Chicago have not shown a climatic premium this year, reflecting USDA projections that suggest a similar global campaign to the previous one, with a production of 1,224 million tons and few cuts in major producing and exporting countries, except Ukraine, which will be 10% below the previous year.\r\n\r\nThe impact of weather on the critical state of the crop in the coming months remains to be seen, with unfavorable forecasts in the United States potentially creating a climatic market in July and August. Uncertainty about the upcoming campaign also includes planting decisions in countries like Brazil and Argentina, influenced by production factors and lower initial prices.\r\n\r\nRegarding demand, the world is well-supplied with corn, wheat, and barley for feed consumption. An interesting fact is the announcement by Mexico’s new government, where elected President Claudia Sheinbaum will focus on self-sufficiency in white corn for human consumption, which reassures the U.S. animal feed corn export market.\r\n\r\nIn conclusion, bullish market forces are hard to find in the current fundamentals. Although there is a whole year ahead to define the situation in countries like Argentina, FOB and FAS prices are attractive, offering premiums worth considering.', 'Corn: Facing the Leafhopper Ahead of the 2024-2025 Season', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'corn-facing-the-leafhopper-ahead-of-the-2024-2025-season', '', '', '2024-09-12 16:46:37', '2024-09-12 16:46:37', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=493', 0, 'post', '', 0),
(494, 2, '2024-09-12 16:46:10', '2024-09-12 16:46:10', '<em><strong>The corn campaign is expected to end with substantial volume, at least on paper. The USDA and the macroeconomic situation in Argentina introduce some volatility into the market.</strong></em>\r\n\r\nStarting a thorough analysis of the corn market, it is crucial to begin with the promising aspect: global supply.\r\n\r\nFirstly, July, especially in the last three seasons, has kept us attentive to the late corn harvests in both Brazil and Argentina, key players in international trade. This season is also marked by the potential effects of the Leafhopper, which has reduced production volumes in some areas of both countries. Although the initial impact on prices was positive, the global harvest data is not as unfavorable.\r\n\r\nIn Brazil, the Safrinha corn harvest has progressed on more than half of the planted area, with generally good results. This abundance has exceeded storage capacity, forcing the outdoor storage of grains, a common practice in high production years. Until the devaluation of the real at the end of June and early July, producers were not selling, and the merchandise flow was low. According to the USDA, corn production in Brazil will reach 122 million tons, contrasting with the 115 million tons estimated by Conab, but still reflecting a large production.\r\n\r\nIn Argentina, the harvest has covered 62.9% of the area, with a projected production of 46.5 million tons, according to the Bolsa de Cereales. This reduction is due to issues in Brazil and a heatwave in January. However, the USDA estimates a production of 52 million tons for the 2024-2025 season.\r\n\r\nIn summary, the end of the 2023-2024 season shows a generous production volume, with a balance of 1,225.45 million tons according to the USDA July 2024 report. This confirms that the global corn supply does not face major issues in current and near-future positions. However, producers remain reluctant to sell in certain countries. In South America, Brazil has been trading regularly, though the recent devaluation of the real has slowed this trend, affecting the payment chain. The distribution chain faces negative balances and significant financial concerns. In Argentina, although the Basic Law was enacted, eliminating some uncertainties regarding exchange rates, interest rates, and inflation, producers still hope these variables will work in their favor, especially with the potential removal of exchange controls.\r\n\r\nJuly also brings confirmations for the 2024-2025 season, particularly from the United States, which has already provided data on planted areas and the current state of the crop. Prices in Chicago have not shown a climatic premium this year, reflecting USDA projections that suggest a similar global campaign to the previous one, with a production of 1,224 million tons and few cuts in major producing and exporting countries, except Ukraine, which will be 10% below the previous year.\r\n\r\nThe impact of weather on the critical state of the crop in the coming months remains to be seen, with unfavorable forecasts in the United States potentially creating a climatic market in July and August. Uncertainty about the upcoming campaign also includes planting decisions in countries like Brazil and Argentina, influenced by production factors and lower initial prices.\r\n\r\nRegarding demand, the world is well-supplied with corn, wheat, and barley for feed consumption. An interesting fact is the announcement by Mexico’s new government, where elected President Claudia Sheinbaum will focus on self-sufficiency in white corn for human consumption, which reassures the U.S. animal feed corn export market.\r\n\r\nIn conclusion, bullish market forces are hard to find in the current fundamentals. Although there is a whole year ahead to define the situation in countries like Argentina, FOB and FAS prices are attractive, offering premiums worth considering.', 'Corn: Facing the Leafhopper Ahead of the 2024-2025 Season', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '493-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:46:10', '2024-09-12 16:46:10', '', 493, 'https://simpleza.com.ar/?p=494', 0, 'revision', '', 0),
(495, 2, '2024-07-23 16:48:33', '2024-07-23 16:48:33', '<p id="ember51">En las empresas pequeñas y medianas, es común que se produzcan crisis organizacionales y de gestión a medida que crecen en volumen de negocios. Esto se debe a que, en muchos casos, la gestión se basa en la confianza y la delegación limitada, lo que puede llevar a una superposición de roles y desmotivación en los equipos.</p>\r\n<p id="ember52">Frecuentemente, el crecimiento de las empresas se aborda mediante la incorporación de colaboradores que asumen múltiples funciones, sin un diseño organizacional pensado desde los procesos. Esto conduce a una situación en la que el diseño organizacional se basa en las personas y no en los procesos, lo cual genera una crisis funcional cuando un colaborador abandona la empresa.</p>\r\n<p id="ember53">Es crucial entender que una empresa pensada desde las personas es competente, pero una empresa pensada desde los procesos no sólo es competente, sino también competitiva. En Simpleza, creemos que las estructuras organizacionales deben diseñarse en torno a los procesos, asegurando que los colaboradores cuenten con el perfil óptimo para ejercer sus roles y ejecutar las funciones vinculadas a los procesos en los que participan.</p>\r\n<p id="ember54">Por ello, revisar el mapa actual de los principales procesos, describirlos y a partir de ello definir un organigrama con roles y funciones diseñados desde los procesos, y no desde las personas, son los factores clave en el proceso.</p>\r\n<p id="ember55">La implementación de procesos y controles adecuados es fundamental para profesionalizar la gestión empresarial y garantizar un crecimiento sostenible y competitivo. Solo mediante la adopción de esta perspectiva centrada en los procesos, las empresas pueden superar las crisis organizacionales y de gestión, y alcanzar el éxito a largo plazo.</p>', 'La importancia de los procesos y controles para profesionalizar la gestión empresarial.', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'la-importancia-de-los-procesos-y-controles-para-profesionalizar-la-gestion-empresarial', '', '', '2024-09-12 16:50:34', '2024-09-12 16:50:34', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=495', 0, 'post', '', 0),
(496, 1, '2024-07-03 16:48:27', '2024-07-03 16:48:27', 'En el dinámico mundo de las empresas, los directorios enfrentan desafíos significativos que pueden impactar su capacidad para crear valor sostenible. Estos desafíos, o «dolores», se pueden organizar en cuatro ejes fundamentales: Propiedad, Gobernanza, Estructura y Negocios.\r\n\r\nUno de los problemas más acuciantes dentro del eje de Propiedad es la <b>falta de visión a mediano y largo plazo</b>. Muchas empresas carecen de una estrategia clara que guíe su desarrollo futuro, lo que puede resultar en decisiones reactivas y oportunidades perdidas. Esta situación se agrava con la <b>desalineación entre directores y propietarios</b>, donde las diferencias en objetivos y expectativas pueden generar conflictos y frenar el avance de la empresa. Además, la <b>transparencia en la selección y renovación de los directores</b> es un punto crítico; la opacidad en estos procesos puede llevar a la desconfianza y a la falta de legitimidad de los miembros del directorio. Finalmente, la <b>claridad en los mecanismos de rendición de cuentas</b> es esencial, ya que sin un sistema transparente y eficiente de rendición de cuentas, es difícil evaluar el desempeño y tomar decisiones informadas.\r\n\r\nEn cuanto a la Gobernanza, la <b>necesidad de diversidad y complementariedad en el directorio</b> se destaca como un desafío crucial. Un directorio diverso en habilidades y perspectivas puede enfrentar mejor los desafíos y aprovechar oportunidades. Sin embargo, la <b>efectividad en la dinámica de trabajo</b> sigue siendo una asignatura pendiente, ya que la colaboración efectiva es esencial para la toma de decisiones estratégicas y operativas. Además, la <b>definición de líneas estratégicas claras</b> es fundamental; la falta de claridad en la estrategia puede desorientar y debilitar a la empresa. Otro dolor significativo es la <b>supervisión adecuada de la estrategia y los riesgos</b>, ya que es crucial que los directores no solo definan la estrategia, sino que también supervisen su implementación y gestionen los riesgos asociados. Por último, la <b>medición y potenciación del impacto</b> de las decisiones del directorio es vital para el crecimiento sostenido, y debe ser un esfuerzo continuo para mejorar.\r\n\r\nEn términos de Estructura, la <b>claridad en la definición de roles y responsabilidades</b> es indispensable. La ambigüedad en los roles puede generar ineficiencias y conflictos internos. Además, la <b>incertidumbre sobre el liderazgo futuro</b> de la compañía plantea un desafío importante; asegurar una sucesión planificada y efectiva es fundamental para la continuidad de la empresa. La <b>dificultad para mantener una adecuada sucesión y renovación</b> de los miembros del directorio también es un problema recurrente, ya que una renovación adecuada garantiza la frescura de ideas y perspectivas. Por último, los <b>problemas de comunicación y flujos de información</b> dentro del directorio pueden obstaculizar la toma de decisiones informadas, ya que la información debe fluir de manera eficiente y precisa.\r\n\r\nFinalmente, en el eje de Negocios, los directorios enfrentan la <b>dificultad para supervisar la estrategia y anticipar cambios en el entorno</b>. Anticipar estos cambios y ajustar la estrategia es esencial para mantenerse competitivo. La <b>falta de innovación</b> es otro dolor significativo; sin un enfoque constante en la innovación, las empresas pueden quedarse atrás en un mercado que cambia rápidamente. Además, gestionar adecuadamente la <b>remuneración y los incentivos</b> de los directores es crucial, ya que un sistema adecuado de incentivos puede alinear mejor los intereses de los directores con los de la empresa. La <b>limitada capacidad para aprovechar las oportunidades de crecimiento y diversificación</b> también representa un desafío, ya que aprovechar estas oportunidades es clave para el desarrollo sostenible. Por último, la <b>limitada capacidad para mitigar las amenazas al crecimiento</b> es un problema crítico que debe ser abordado para proteger la estabilidad de la empresa.\r\n\r\nAbordar estos desafíos es crucial para que los directorios de las empresas puedan crear y sostener valor a largo plazo. La implementación de prácticas de gobernanza efectivas, la claridad en la estructura y roles, y una visión estratégica robusta son pilares fundamentales para superar estos dolores y guiar a la empresa hacia un futuro próspero.', 'Desafíos Clave en los Directorios de Empresas', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'desafios-clave-en-los-directorios-de-empresas', '', '', '2024-09-12 16:51:48', '2024-09-12 16:51:48', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=496', 0, 'post', '', 0),
(497, 1, '2024-09-12 16:47:41', '2024-09-12 16:47:41', 'Desafíos Clave en los Directorios de Empresas\n', 'Directorios de Empresas', '', 'inherit', 'open', 'closed', '', 'image_2024-09-12_104741509', '', '', '2024-09-12 16:47:59', '2024-09-12 16:47:59', '', 496, 'https://simpleza.com.ar/wp-content/uploads/2024/09/image_2024-09-12_104741509.png', 0, 'attachment', 'image/png', 0),
(498, 1, '2024-09-12 16:48:27', '2024-09-12 16:48:27', 'En el dinámico mundo de las empresas, los directorios enfrentan desafíos significativos que pueden impactar su capacidad para crear valor sostenible. Estos desafíos, o «dolores», se pueden organizar en cuatro ejes fundamentales: Propiedad, Gobernanza, Estructura y Negocios.\r\n\r\nUno de los problemas más acuciantes dentro del eje de Propiedad es la <b>falta de visión a mediano y largo plazo</b>. Muchas empresas carecen de una estrategia clara que guíe su desarrollo futuro, lo que puede resultar en decisiones reactivas y oportunidades perdidas. Esta situación se agrava con la <b>desalineación entre directores y propietarios</b>, donde las diferencias en objetivos y expectativas pueden generar conflictos y frenar el avance de la empresa. Además, la <b>transparencia en la selección y renovación de los directores</b> es un punto crítico; la opacidad en estos procesos puede llevar a la desconfianza y a la falta de legitimidad de los miembros del directorio. Finalmente, la <b>claridad en los mecanismos de rendición de cuentas</b> es esencial, ya que sin un sistema transparente y eficiente de rendición de cuentas, es difícil evaluar el desempeño y tomar decisiones informadas.\r\n\r\nEn cuanto a la Gobernanza, la <b>necesidad de diversidad y complementariedad en el directorio</b> se destaca como un desafío crucial. Un directorio diverso en habilidades y perspectivas puede enfrentar mejor los desafíos y aprovechar oportunidades. Sin embargo, la <b>efectividad en la dinámica de trabajo</b> sigue siendo una asignatura pendiente, ya que la colaboración efectiva es esencial para la toma de decisiones estratégicas y operativas. Además, la <b>definición de líneas estratégicas claras</b> es fundamental; la falta de claridad en la estrategia puede desorientar y debilitar a la empresa. Otro dolor significativo es la <b>supervisión adecuada de la estrategia y los riesgos</b>, ya que es crucial que los directores no solo definan la estrategia, sino que también supervisen su implementación y gestionen los riesgos asociados. Por último, la <b>medición y potenciación del impacto</b> de las decisiones del directorio es vital para el crecimiento sostenido, y debe ser un esfuerzo continuo para mejorar.\r\n\r\nEn términos de Estructura, la <b>claridad en la definición de roles y responsabilidades</b> es indispensable. La ambigüedad en los roles puede generar ineficiencias y conflictos internos. Además, la <b>incertidumbre sobre el liderazgo futuro</b> de la compañía plantea un desafío importante; asegurar una sucesión planificada y efectiva es fundamental para la continuidad de la empresa. La <b>dificultad para mantener una adecuada sucesión y renovación</b> de los miembros del directorio también es un problema recurrente, ya que una renovación adecuada garantiza la frescura de ideas y perspectivas. Por último, los <b>problemas de comunicación y flujos de información</b> dentro del directorio pueden obstaculizar la toma de decisiones informadas, ya que la información debe fluir de manera eficiente y precisa.\r\n\r\nFinalmente, en el eje de Negocios, los directorios enfrentan la <b>dificultad para supervisar la estrategia y anticipar cambios en el entorno</b>. Anticipar estos cambios y ajustar la estrategia es esencial para mantenerse competitivo. La <b>falta de innovación</b> es otro dolor significativo; sin un enfoque constante en la innovación, las empresas pueden quedarse atrás en un mercado que cambia rápidamente. Además, gestionar adecuadamente la <b>remuneración y los incentivos</b> de los directores es crucial, ya que un sistema adecuado de incentivos puede alinear mejor los intereses de los directores con los de la empresa. La <b>limitada capacidad para aprovechar las oportunidades de crecimiento y diversificación</b> también representa un desafío, ya que aprovechar estas oportunidades es clave para el desarrollo sostenible. Por último, la <b>limitada capacidad para mitigar las amenazas al crecimiento</b> es un problema crítico que debe ser abordado para proteger la estabilidad de la empresa.\r\n\r\nAbordar estos desafíos es crucial para que los directorios de las empresas puedan crear y sostener valor a largo plazo. La implementación de prácticas de gobernanza efectivas, la claridad en la estructura y roles, y una visión estratégica robusta son pilares fundamentales para superar estos dolores y guiar a la empresa hacia un futuro próspero.', 'Desafíos Clave en los Directorios de Empresas', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '496-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:48:27', '2024-09-12 16:48:27', '', 496, 'https://simpleza.com.ar/?p=498', 0, 'revision', '', 0),
(499, 2, '2024-09-12 16:48:33', '2024-09-12 16:48:33', '<p id="ember51">En las empresas pequeñas y medianas, es común que se produzcan crisis organizacionales y de gestión a medida que crecen en volumen de negocios. Esto se debe a que, en muchos casos, la gestión se basa en la confianza y la delegación limitada, lo que puede llevar a una superposición de roles y desmotivación en los equipos.</p>\r\n<p id="ember52">Frecuentemente, el crecimiento de las empresas se aborda mediante la incorporación de colaboradores que asumen múltiples funciones, sin un diseño organizacional pensado desde los procesos. Esto conduce a una situación en la que el diseño organizacional se basa en las personas y no en los procesos, lo cual genera una crisis funcional cuando un colaborador abandona la empresa.</p>\r\n<p id="ember53">Es crucial entender que una empresa pensada desde las personas es competente, pero una empresa pensada desde los procesos no sólo es competente, sino también competitiva. En Simpleza, creemos que las estructuras organizacionales deben diseñarse en torno a los procesos, asegurando que los colaboradores cuenten con el perfil óptimo para ejercer sus roles y ejecutar las funciones vinculadas a los procesos en los que participan.</p>\r\n<p id="ember54">Por ello, revisar el mapa actual de los principales procesos, describirlos y a partir de ello definir un organigrama con roles y funciones diseñados desde los procesos, y no desde las personas, son los factores clave en el proceso.</p>\r\n<p id="ember55">La implementación de procesos y controles adecuados es fundamental para profesionalizar la gestión empresarial y garantizar un crecimiento sostenible y competitivo. Solo mediante la adopción de esta perspectiva centrada en los procesos, las empresas pueden superar las crisis organizacionales y de gestión, y alcanzar el éxito a largo plazo.</p>', 'La importancia de los procesos y controles para profesionalizar la gestión empresarial.', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '495-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:48:33', '2024-09-12 16:48:33', '', 495, 'https://simpleza.com.ar/?p=499', 0, 'revision', '', 0),
(500, 1, '2024-07-03 16:51:03', '2024-07-03 16:51:03', 'In the dynamic world of business, corporate boards face significant challenges that can impact their ability to create sustainable value. These challenges, or "pains," can be categorized into four fundamental areas: Ownership, Governance, Structure, and Business.\r\n\r\nOne of the most pressing issues within the Ownership axis is the lack of medium- and long-term vision. Many companies lack a clear strategy to guide their future development, leading to reactive decisions and missed opportunities. This situation is exacerbated by misalignment between directors and owners, where differences in goals and expectations can create conflicts and hinder the company’s progress. Furthermore, transparency in the selection and renewal of board members is critical; opacity in these processes can lead to mistrust and a lack of legitimacy among board members. Finally, clarity in accountability mechanisms is essential, as without a transparent and efficient system of accountability, it becomes difficult to assess performance and make informed decisions.\r\n\r\nIn terms of Governance, the need for diversity and complementarity on the board stands out as a crucial challenge. A diverse board, in terms of skills and perspectives, can better address challenges and seize opportunities. However, effectiveness in the board''s working dynamics remains a challenge, as effective collaboration is essential for making both strategic and operational decisions. Additionally, the definition of clear strategic guidelines is fundamental; a lack of clarity in strategy can disorient and weaken the company. Another significant pain point is the proper oversight of strategy and risks. Directors must not only define strategy but also oversee its implementation and manage the associated risks. Finally, measuring and enhancing the impact of board decisions is vital for sustained growth and should be a continuous effort for improvement.\r\n\r\nIn terms of Structure, clarity in defining roles and responsibilities is indispensable. Ambiguity in roles can lead to inefficiencies and internal conflicts. Additionally, uncertainty about the company''s future leadership poses a major challenge; ensuring a planned and effective succession is key to the company’s continuity. The difficulty in maintaining adequate succession and renewal of board members is also a recurring issue, as proper renewal ensures fresh ideas and perspectives. Lastly, communication and information flow issues within the board can hinder informed decision-making, as information needs to flow efficiently and accurately.\r\n\r\nFinally, in the Business axis, boards face the challenge of supervising strategy and anticipating changes in the environment. Anticipating these changes and adjusting the strategy is essential to remain competitive. The lack of innovation is another significant pain point; without a constant focus on innovation, companies can fall behind in a rapidly changing market. Additionally, effectively managing the compensation and incentives of board members is crucial, as a proper incentive system can better align directors'' interests with those of the company. The limited ability to seize growth and diversification opportunities also represents a challenge, as leveraging these opportunities is key to sustainable development. Lastly, the limited capacity to mitigate threats to growth is a critical problem that must be addressed to protect the company''s stability.\r\n\r\nAddressing these challenges is crucial for corporate boards to create and sustain long-term value. The implementation of effective governance practices, clarity in structure and roles, and a robust strategic vision are fundamental pillars to overcoming these pains and guiding the company towards a prosperous future.', 'Key Challenges in Corporate Boards', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'key-challenges-in-corporate-boards', '', '', '2024-09-12 16:51:39', '2024-09-12 16:51:39', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=500', 0, 'post', '', 0),
(501, 2, '2024-07-23 16:49:57', '2024-07-23 16:49:57', 'In small and medium-sized enterprises, it is common for organizational and management crises to arise as they grow in business volume. This is because, in many cases, management is based on trust and limited delegation, which can lead to overlapping roles and demotivation within teams.\r\n\r\nOften, business growth is addressed by incorporating employees who take on multiple functions without an organizational design based on processes. This leads to a situation where the organizational design is based on people rather than processes, resulting in a functional crisis when an employee leaves the company.\r\n\r\nIt is crucial to understand that a company designed around people is competent, but a company designed around processes is not only competent but also competitive. At Simpleza, we believe that organizational structures should be designed around processes, ensuring that employees have the optimal profile to fulfill their roles and execute the functions related to the processes they are involved in.\r\n\r\nTherefore, reviewing the current map of the main processes, describing them, and then defining an organizational chart with roles and functions designed around processes rather than people are the key factors in the process.\r\n\r\nThe implementation of appropriate processes and controls is fundamental to professionalizing business management and ensuring sustainable and competitive growth. Only by adopting this process-centered perspective can companies overcome organizational and management crises and achieve long-term success.', 'The importance of processes and controls in professionalizing business management.', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'the-importance-of-processes-and-controls-in-professionalizing-business-management', '', '', '2024-09-12 16:50:16', '2024-09-12 16:50:16', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=501', 0, 'post', '', 0),
(502, 2, '2024-09-12 16:49:57', '2024-09-12 16:49:57', 'In small and medium-sized enterprises, it is common for organizational and management crises to arise as they grow in business volume. This is because, in many cases, management is based on trust and limited delegation, which can lead to overlapping roles and demotivation within teams.\r\n\r\nOften, business growth is addressed by incorporating employees who take on multiple functions without an organizational design based on processes. This leads to a situation where the organizational design is based on people rather than processes, resulting in a functional crisis when an employee leaves the company.\r\n\r\nIt is crucial to understand that a company designed around people is competent, but a company designed around processes is not only competent but also competitive. At Simpleza, we believe that organizational structures should be designed around processes, ensuring that employees have the optimal profile to fulfill their roles and execute the functions related to the processes they are involved in.\r\n\r\nTherefore, reviewing the current map of the main processes, describing them, and then defining an organizational chart with roles and functions designed around processes rather than people are the key factors in the process.\r\n\r\nThe implementation of appropriate processes and controls is fundamental to professionalizing business management and ensuring sustainable and competitive growth. Only by adopting this process-centered perspective can companies overcome organizational and management crises and achieve long-term success.', 'The importance of processes and controls in professionalizing business management.', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '501-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:49:57', '2024-09-12 16:49:57', '', 501, 'https://simpleza.com.ar/?p=502', 0, 'revision', '', 0),
(503, 2, '2024-07-15 16:52:16', '2024-07-15 16:52:16', '<p id="ember50" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Un empresario se enfrenta a tres grandes grupos de temas en su día a día. El primero son los temas rutinarios, aquellas tareas indispensables para que un negocio evolucione y funcione de manera eficiente. El segundo es la coyuntura, factores externos que no dependen de decisiones empresariales pero que influyen significativamente en la vida de la compañía y en la evolución de sus negocios. Un negocio exitoso depende de cómo una empresa maneje sus rutinas y de cuánto la coyuntura favorezca esas rutinas. Por ejemplo, aunque el entorno económico y político sea favorable y haya demanda para nuestros productos, si la empresa es ineficiente, esa buena coyuntura no será suficiente para lograr un desarrollo positivo del negocio.</p>\r\n<p id="ember51" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">El tercer gran tema es la estructura de la empresa, los elementos que la diferencian de otras compañías. Esto incluye la propiedad, el gobierno corporativo, la toma de decisiones, las políticas internas, los equipos de trabajo, y si la empresa es familiar, abierta o cerrada. Estos aspectos son fundamentales para que una empresa pueda realizar el mismo negocio, con la misma eficiencia operativa, en la misma coyuntura, y aun así diferenciarse de sus competidores. La diferenciación se da, principalmente, en la estructura.</p>\r\n<p id="ember52" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">En la interacción entre las rutinas y la estructura se encuentran los procesos, es decir, cómo la empresa, con su estructura particular, ejecuta determinadas rutinas y agrega valor. En la interacción entre la estructura y la coyuntura se encuentran las líneas estratégicas, que buscan transformar aspectos de la compañía para incrementar su capacidad de crear valor de manera sostenible.</p>\r\n\r\n<h3 id="ember53" class="ember-view reader-content-blocks__heading-3">Entonces, ¿De qué hablamos cuando hablamos de mejora continua en las empresas?</h3>\r\n<p id="ember54" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">La mejora continua apunta a ser cada vez más eficiente en los procesos, pero no necesariamente transforma la compañía. Se enfoca en perfeccionar lo que ya se hace bien, buscando incrementar la eficiencia, reducir costos y mejorar la calidad. Según el enfoque Kaizen, uno de los más reconocidos en este ámbito, la mejora continua es un proceso incremental y constante que involucra a todos los niveles de la organización. Sin embargo, esta metodología no aborda cambios estructurales profundos.</p>\r\n\r\n<h3 id="ember55" class="ember-view reader-content-blocks__heading-3">¿Y las líneas estratégicas?</h3>\r\n<p id="ember56" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Cuando en la empresa aparecen los mismos problemas frecuentemente, se tratan de problemas estructurales, lo que impide a las empresas evolucionar y crear valor. Estas líneas estratégicas son iniciativas a largo plazo diseñadas para abordar esos problemas estructurales y pueden incluir la reestructuración organizativa, la implementación de nuevas tecnologías, la expansión a nuevos mercados o la reorientación de la estrategia corporativa .</p>\r\n<p id="ember57" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Por ejemplo, una empresa que enfrenta repetidos problemas con la satisfacción del cliente podría establecer una línea estratégica para mejorar su servicio al cliente, lo que podría implicar una revisión completa de sus procesos, la capacitación del personal y la implementación de nuevos sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Estas acciones no solo solucionan los problemas inmediatos, sino que también preparan a la empresa para un crecimiento sostenido y una mayor capacidad de adaptación a los cambios del mercado.</p>\r\n<p id="ember58" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">En resumen, mientras la mejora continua se centra en la eficiencia y el perfeccionamiento de los procesos existentes, las líneas estratégicas abordan los problemas estructurales y buscan transformar la empresa para crear valor de manera sostenible a largo plazo.</p>', 'Línea estratégica vs mejora continua', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'linea-estrategica-vs-mejora-continua', '', '', '2024-09-12 16:56:33', '2024-09-12 16:56:33', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=503', 0, 'post', '', 0),
(504, 1, '2024-09-12 16:51:03', '2024-09-12 16:51:03', 'In the dynamic world of business, corporate boards face significant challenges that can impact their ability to create sustainable value. These challenges, or "pains," can be categorized into four fundamental areas: Ownership, Governance, Structure, and Business.\r\n\r\nOne of the most pressing issues within the Ownership axis is the lack of medium- and long-term vision. Many companies lack a clear strategy to guide their future development, leading to reactive decisions and missed opportunities. This situation is exacerbated by misalignment between directors and owners, where differences in goals and expectations can create conflicts and hinder the company’s progress. Furthermore, transparency in the selection and renewal of board members is critical; opacity in these processes can lead to mistrust and a lack of legitimacy among board members. Finally, clarity in accountability mechanisms is essential, as without a transparent and efficient system of accountability, it becomes difficult to assess performance and make informed decisions.\r\n\r\nIn terms of Governance, the need for diversity and complementarity on the board stands out as a crucial challenge. A diverse board, in terms of skills and perspectives, can better address challenges and seize opportunities. However, effectiveness in the board''s working dynamics remains a challenge, as effective collaboration is essential for making both strategic and operational decisions. Additionally, the definition of clear strategic guidelines is fundamental; a lack of clarity in strategy can disorient and weaken the company. Another significant pain point is the proper oversight of strategy and risks. Directors must not only define strategy but also oversee its implementation and manage the associated risks. Finally, measuring and enhancing the impact of board decisions is vital for sustained growth and should be a continuous effort for improvement.\r\n\r\nIn terms of Structure, clarity in defining roles and responsibilities is indispensable. Ambiguity in roles can lead to inefficiencies and internal conflicts. Additionally, uncertainty about the company''s future leadership poses a major challenge; ensuring a planned and effective succession is key to the company’s continuity. The difficulty in maintaining adequate succession and renewal of board members is also a recurring issue, as proper renewal ensures fresh ideas and perspectives. Lastly, communication and information flow issues within the board can hinder informed decision-making, as information needs to flow efficiently and accurately.\r\n\r\nFinally, in the Business axis, boards face the challenge of supervising strategy and anticipating changes in the environment. Anticipating these changes and adjusting the strategy is essential to remain competitive. The lack of innovation is another significant pain point; without a constant focus on innovation, companies can fall behind in a rapidly changing market. Additionally, effectively managing the compensation and incentives of board members is crucial, as a proper incentive system can better align directors'' interests with those of the company. The limited ability to seize growth and diversification opportunities also represents a challenge, as leveraging these opportunities is key to sustainable development. Lastly, the limited capacity to mitigate threats to growth is a critical problem that must be addressed to protect the company''s stability.\r\n\r\nAddressing these challenges is crucial for corporate boards to create and sustain long-term value. The implementation of effective governance practices, clarity in structure and roles, and a robust strategic vision are fundamental pillars to overcoming these pains and guiding the company towards a prosperous future.', 'Key Challenges in Corporate Boards', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '500-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:51:03', '2024-09-12 16:51:03', '', 500, 'https://simpleza.com.ar/?p=504', 0, 'revision', '', 0),
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(506, 2, '2024-07-15 16:55:59', '2024-07-15 16:55:59', 'An entrepreneur faces three major groups of issues in their day-to-day operations. The first are routine matters, those indispensable tasks that allow a business to evolve and function efficiently. The second is the conjuncture, external factors that do not depend on business decisions but significantly influence the company’s life and the development of its business. A successful business depends on how well a company manages its routines and how favorable the conjuncture is to those routines. For example, even if the economic and political environment is favorable and there is demand for our products, if the company is inefficient, that favorable conjuncture won’t be enough to achieve positive business development.\r\n\r\nThe third major issue is the company''s structure, the elements that differentiate it from other companies. This includes ownership, corporate governance, decision-making, internal policies, work teams, and whether the company is family-owned, public, or private. These aspects are essential for a company to carry out the same business, with the same operational efficiency, in the same conjuncture, while still differentiating itself from competitors. Differentiation occurs mainly in the structure.\r\n\r\nThe interaction between routines and structure gives rise to processes, meaning how the company, with its particular structure, executes certain routines and adds value. In the interaction between structure and conjuncture are the strategic lines, which aim to transform aspects of the company to increase its capacity to create value in a sustainable way.\r\n<h4>So, what are we talking about when we refer to continuous improvement in companies?</h4>\r\nContinuous improvement aims to become increasingly efficient in processes but doesn’t necessarily transform the company. It focuses on perfecting what is already done well, seeking to increase efficiency, reduce costs, and improve quality. According to the Kaizen approach, one of the most recognized in this field, continuous improvement is an incremental and constant process involving all levels of the organization. However, this methodology does not address deep structural changes.\r\n<h4>And what about strategic lines?</h4>\r\nWhen the same problems frequently arise in a company, they tend to be structural problems, which prevent companies from evolving and creating value. These strategic lines are long-term initiatives designed to address those structural issues and may include organizational restructuring, the implementation of new technologies, expansion into new markets, or a reorientation of corporate strategy.\r\n\r\nFor example, a company facing repeated issues with customer satisfaction might establish a strategic line to improve its customer service. This could involve a complete overhaul of its processes, staff training, and the implementation of new Customer Relationship Management (CRM) systems. These actions not only solve the immediate problems but also prepare the company for sustained growth and a greater ability to adapt to market changes.\r\n\r\nIn summary, while continuous improvement focuses on efficiency and perfecting existing processes, strategic lines address structural problems and seek to transform the company to create value in a sustainable, long-term manner.', 'Strategic line vs continuous improvement.', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'strategic-line-vs-continuous-improvement', '', '', '2024-09-12 16:56:25', '2024-09-12 16:56:25', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=506', 0, 'post', '', 0);
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(508, 2, '2024-09-12 16:55:59', '2024-09-12 16:55:59', 'An entrepreneur faces three major groups of issues in their day-to-day operations. The first are routine matters, those indispensable tasks that allow a business to evolve and function efficiently. The second is the conjuncture, external factors that do not depend on business decisions but significantly influence the company’s life and the development of its business. A successful business depends on how well a company manages its routines and how favorable the conjuncture is to those routines. For example, even if the economic and political environment is favorable and there is demand for our products, if the company is inefficient, that favorable conjuncture won’t be enough to achieve positive business development.\r\n\r\nThe third major issue is the company''s structure, the elements that differentiate it from other companies. This includes ownership, corporate governance, decision-making, internal policies, work teams, and whether the company is family-owned, public, or private. These aspects are essential for a company to carry out the same business, with the same operational efficiency, in the same conjuncture, while still differentiating itself from competitors. Differentiation occurs mainly in the structure.\r\n\r\nThe interaction between routines and structure gives rise to processes, meaning how the company, with its particular structure, executes certain routines and adds value. In the interaction between structure and conjuncture are the strategic lines, which aim to transform aspects of the company to increase its capacity to create value in a sustainable way.\r\n<h4>So, what are we talking about when we refer to continuous improvement in companies?</h4>\r\nContinuous improvement aims to become increasingly efficient in processes but doesn’t necessarily transform the company. It focuses on perfecting what is already done well, seeking to increase efficiency, reduce costs, and improve quality. According to the Kaizen approach, one of the most recognized in this field, continuous improvement is an incremental and constant process involving all levels of the organization. However, this methodology does not address deep structural changes.\r\n<h4>And what about strategic lines?</h4>\r\nWhen the same problems frequently arise in a company, they tend to be structural problems, which prevent companies from evolving and creating value. These strategic lines are long-term initiatives designed to address those structural issues and may include organizational restructuring, the implementation of new technologies, expansion into new markets, or a reorientation of corporate strategy.\r\n\r\nFor example, a company facing repeated issues with customer satisfaction might establish a strategic line to improve its customer service. This could involve a complete overhaul of its processes, staff training, and the implementation of new Customer Relationship Management (CRM) systems. These actions not only solve the immediate problems but also prepare the company for sustained growth and a greater ability to adapt to market changes.\r\n\r\nIn summary, while continuous improvement focuses on efficiency and perfecting existing processes, strategic lines address structural problems and seek to transform the company to create value in a sustainable, long-term manner.', 'Strategic line vs continuous improvement.', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '506-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:55:59', '2024-09-12 16:55:59', '', 506, 'https://simpleza.com.ar/?p=508', 0, 'revision', '', 0),
(509, 2, '2024-09-12 16:58:48', '2024-09-12 16:58:48', '<h3 id="ember413" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph"><strong>La visión como filtro de oportunidades</strong></h3>\r\n<p id="ember414" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Para una empresa con una planificación estratégica sólida y una visión clara y bien estructurada, no todas las oportunidades que se presentan son adecuadas. Solo aquellas que están alineadas con la visión y contribuyen significativamente al logro de los objetivos a largo plazo deben ser consideradas como oportunidades auténticas. La visión se convierte, por lo tanto, en el principal filtro para evaluar y La planificación estratégica actúa como la brújula esencial que guía a las organizaciones hacia el cumplimiento de sus metas. En este contexto, la <strong>visión </strong>se destaca como un elemento fundamental al definir el estado ideal al que una empresa aspira en el futuro.</p>\r\n<p id="ember410" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Sin embargo, el camino hacia la realización de esa visión no está exento de desafíos. Las empresas operan en un entorno dinámico que comprende tanto <em>fortalezas</em> como <em>debilidades internas</em>, reflejando las capacidades y limitaciones propias de la organización. Además, el entorno externo presenta una serie de <em>oportunidades</em> y <em>amenazas</em>, factores que pueden facilitar o complicar el progreso hacia la visión deseada.</p>\r\n<p id="ember411" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">En este escenario, surge una pregunta crucial: <strong>¿Todos los negocios que están en el contexto son oportunidades?</strong></p>\r\n<p id="ember414" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">La cita de Séneca, <em>«Ignoranti quem portum petat, nullus suus ventus est.» </em>(Para quien no sabe a qué puerto se dirige, cualquier viento le es favorable), subraya la importancia de tener una visión clara antes de embarcarse en cualquier iniciativa. Sin un rumbo definido, incluso las oportunidades más prometedoras pueden desviar a la empresa por un camino incorrecto.priorizar las oportunidades.</p>\r\n\r\n<h3 id="ember415" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph"><strong>Evaluación del potencial de las oportunidades</strong></h3>\r\n<p id="ember416" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Al analizar una oportunidad, la empresa debe considerar:</p>\r\n<p id="ember417" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">¿Contribuye esta oportunidad al logro de nuestra visión?</p>\r\n<p id="ember418" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">¿Se alinea con nuestros valores y principios estratégicos?</p>\r\n<p id="ember419" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">¿Posee un potencial de crecimiento y rentabilidad sostenibles?</p>\r\n<p id="ember420" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">¿Disponemos de los recursos y capacidades necesarios para aprovecharla eficazmente?</p>\r\n<p id="ember421" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Solo si las respuestas son afirmativas, la oportunidad se convierte en un candidato viable para ser perseguido.</p>\r\n\r\n<h3 id="ember422" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph"><strong>Conclusión</strong></h3>\r\n<p id="ember423" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Una empresa con una <em>Visión clara y bien estructurada</em> no sólo define su camino hacia el éxito, sino que también determina qué oportunidades son dignas de buscar y cuáles deben ser dejadas de lado. Es crucial que cada paso y decisión estén alineados con esta Visión para garantizar un crecimiento sostenible y coherente.</p>', 'Visión clara, oportunidades claras: El camino hacia el éxito en los negocios', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'vision-clara-oportunidades-claras-el-camino-hacia-el-exito-en-los-negocios', '', '', '2024-09-12 16:58:48', '2024-09-12 16:58:48', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=509', 0, 'post', '', 0),
(510, 2, '2024-09-12 16:58:48', '2024-09-12 16:58:48', '<h3 id="ember413" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph"><strong>La visión como filtro de oportunidades</strong></h3>\r\n<p id="ember414" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Para una empresa con una planificación estratégica sólida y una visión clara y bien estructurada, no todas las oportunidades que se presentan son adecuadas. Solo aquellas que están alineadas con la visión y contribuyen significativamente al logro de los objetivos a largo plazo deben ser consideradas como oportunidades auténticas. La visión se convierte, por lo tanto, en el principal filtro para evaluar y La planificación estratégica actúa como la brújula esencial que guía a las organizaciones hacia el cumplimiento de sus metas. En este contexto, la <strong>visión </strong>se destaca como un elemento fundamental al definir el estado ideal al que una empresa aspira en el futuro.</p>\r\n<p id="ember410" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Sin embargo, el camino hacia la realización de esa visión no está exento de desafíos. Las empresas operan en un entorno dinámico que comprende tanto <em>fortalezas</em> como <em>debilidades internas</em>, reflejando las capacidades y limitaciones propias de la organización. Además, el entorno externo presenta una serie de <em>oportunidades</em> y <em>amenazas</em>, factores que pueden facilitar o complicar el progreso hacia la visión deseada.</p>\r\n<p id="ember411" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">En este escenario, surge una pregunta crucial: <strong>¿Todos los negocios que están en el contexto son oportunidades?</strong></p>\r\n<p id="ember414" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">La cita de Séneca, <em>«Ignoranti quem portum petat, nullus suus ventus est.» </em>(Para quien no sabe a qué puerto se dirige, cualquier viento le es favorable), subraya la importancia de tener una visión clara antes de embarcarse en cualquier iniciativa. Sin un rumbo definido, incluso las oportunidades más prometedoras pueden desviar a la empresa por un camino incorrecto.priorizar las oportunidades.</p>\r\n\r\n<h3 id="ember415" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph"><strong>Evaluación del potencial de las oportunidades</strong></h3>\r\n<p id="ember416" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Al analizar una oportunidad, la empresa debe considerar:</p>\r\n<p id="ember417" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">¿Contribuye esta oportunidad al logro de nuestra visión?</p>\r\n<p id="ember418" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">¿Se alinea con nuestros valores y principios estratégicos?</p>\r\n<p id="ember419" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">¿Posee un potencial de crecimiento y rentabilidad sostenibles?</p>\r\n<p id="ember420" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">¿Disponemos de los recursos y capacidades necesarios para aprovecharla eficazmente?</p>\r\n<p id="ember421" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Solo si las respuestas son afirmativas, la oportunidad se convierte en un candidato viable para ser perseguido.</p>\r\n\r\n<h3 id="ember422" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph"><strong>Conclusión</strong></h3>\r\n<p id="ember423" class="ember-view reader-content-blocks__paragraph">Una empresa con una <em>Visión clara y bien estructurada</em> no sólo define su camino hacia el éxito, sino que también determina qué oportunidades son dignas de buscar y cuáles deben ser dejadas de lado. Es crucial que cada paso y decisión estén alineados con esta Visión para garantizar un crecimiento sostenible y coherente.</p>', 'Visión clara, oportunidades claras: El camino hacia el éxito en los negocios', '', 'inherit', 'closed', 'closed', '', '509-revision-v1', '', '', '2024-09-12 16:58:48', '2024-09-12 16:58:48', '', 509, 'https://simpleza.com.ar/?p=510', 0, 'revision', '', 0),
(511, 2, '2024-09-12 17:02:05', '2024-09-12 17:02:05', '<h4><strong>The Vision as a Filter for Opportunities</strong></h4>\r\nFor a company with a solid strategic plan and a clear, well-structured vision, not all opportunities that arise are suitable. Only those that align with the vision and contribute significantly to the achievement of long-term goals should be considered as genuine opportunities. The vision, therefore, becomes the primary filter for evaluating and prioritizing opportunities. Strategic planning acts as the essential compass that guides organizations toward the fulfillment of their goals. In this context, the vision stands out as a fundamental element, defining the ideal state that a company aspires to achieve in the future.\r\n\r\nHowever, the path to realizing that vision is not without challenges. Companies operate in a dynamic environment that includes both internal strengths and weaknesses, reflecting the organization’s capabilities and limitations. Additionally, the external environment presents a series of opportunities and threats, factors that can either facilitate or complicate progress toward the desired vision.\r\n\r\nIn this scenario, a crucial question arises: Are all the business opportunities in the context truly opportunities?\r\n\r\nSeneca''s quote, "Ignoranti quem portum petat, nullus suus ventus est." (For one who does not know which port they are heading to, no wind is favorable), emphasizes the importance of having a clear vision before embarking on any initiative. Without a defined course, even the most promising opportunities can lead the company down the wrong path.\r\n<h4><strong>Assessing the Potential of Opportunities</strong></h4>\r\nWhen analyzing an opportunity, the company must consider the following:\r\n<ul>\r\n 	<li>Does this opportunity contribute to the achievement of our vision?</li>\r\n 	<li>Is it aligned with our values and strategic principles?</li>\r\n 	<li>Does it have sustainable growth and profitability potential?</li>\r\n 	<li>Do we have the necessary resources and capabilities to seize it effectively?</li>\r\n</ul>\r\nOnly if the answers are affirmative does the opportunity become a viable candidate to pursue.\r\n<h4><strong>Conclusion</strong></h4>\r\nA company with a clear and well-structured vision not only defines its path to success but also determines which opportunities are worth pursuing and which should be left aside. It is crucial that every step and decision are aligned with this vision to ensure sustainable and consistent growth.', 'Clear Vision, Clear Opportunities: The Path to Success in Business', '', 'publish', 'open', 'open', '', 'clear-vision-clear-opportunities-the-path-to-success-in-business', '', '', '2024-09-12 17:02:05', '2024-09-12 17:02:05', '', 0, 'https://simpleza.com.ar/?p=511', 0, 'post', '', 0),
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-- Delete any existing table `yEdWz_termmeta`
--
-- Table structure for table `yEdWz_termmeta`
--

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  `meta_id` bigint(20) unsigned NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  `term_id` bigint(20) unsigned NOT NULL DEFAULT 0,
  `meta_key` varchar(255) DEFAULT NULL,
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  PRIMARY KEY (`meta_id`),
  KEY `term_id` (`term_id`),
  KEY `meta_key` (`meta_key`(191))
) ENGINE=InnoDB DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci AUTO_INCREMENT=1 ;

-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_terms`
--
-- Table structure for table `yEdWz_terms`
--

CREATE TABLE `yEdWz_terms` (
  `term_id` bigint(20) unsigned NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  `name` varchar(200) NOT NULL DEFAULT '',
  `slug` varchar(200) NOT NULL DEFAULT '',
  `term_group` bigint(10) NOT NULL DEFAULT 0,
  PRIMARY KEY (`term_id`),
  KEY `slug` (`slug`(191)),
  KEY `name` (`name`(191))
) ENGINE=InnoDB  DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci AUTO_INCREMENT=326 ;

--
-- Dumping data for table `yEdWz_terms`
--

INSERT INTO `yEdWz_terms` VALUES
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(20, 'English', 'en', 0),
(21, 'English', 'pll_en', 0),
(22, 'Sin categoría', 'sin-categoria-en', 0),
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(125, 'desafios', 'desafios', 0),
(126, 'pll_66e310ad2b87b', 'pll_66e310ad2b87b', 0),
(127, 'pll_66e3110715bbe', 'pll_66e3110715bbe', 0),
(128, 'entrepreneurs', 'entrepreneurs', 0),
(129, 'pll_66e3110724924', 'pll_66e3110724924', 0),
(130, 'viaje colaborativo', 'viaje-colaborativo', 0),
(131, 'pll_66e311c7236f0', 'pll_66e311c7236f0', 0),
(132, 'pll_66e3120eacfa4', 'pll_66e3120eacfa4', 0),
(133, 'Transforming Business', 'transforming-business', 0),
(134, 'pll_66e3120eb7677', 'pll_66e3120eb7677', 0),
(135, 'leadership', 'leadership', 0),
(136, 'pll_66e3120ebd47d', 'pll_66e3120ebd47d', 0),
(137, 'plan de negocios', 'plan-de-negocios', 0),
(138, 'pll_66e3130635847', 'pll_66e3130635847', 0),
(139, 'pll_66e3135407ca8', 'pll_66e3135407ca8', 0),
(140, 'Comprehensive Business Plan', 'comprehensive-business-plan', 0),
(141, 'pll_66e3135417fec', 'pll_66e3135417fec', 0),
(142, 'Plan', 'plan-en', 0),
(144, 'Transformardatos', 'transformardatos', 0),
(145, 'pll_66e3140631965', 'pll_66e3140631965', 0),
(146, 'desiciones', 'desiciones', 0),
(147, 'pll_66e314063d2cc', 'pll_66e314063d2cc', 0),
(148, 'pll_66e31449a6def', 'pll_66e31449a6def', 0),
(149, 'transforming data', 'transforming-data', 0),
(150, 'pll_66e31449c1aa5', 'pll_66e31449c1aa5', 0),
(151, 'application', 'application', 0),
(152, 'pll_66e31449cf850', 'pll_66e31449cf850', 0),
(153, 'Decisions', 'decisions-en', 0),
(155, 'crecer', 'crecer', 0),
(156, 'pll_66e3153e749d8', 'pll_66e3153e749d8', 0),
(157, 'campo', 'campo', 0),
(158, 'pll_66e3153e7dbdb', 'pll_66e3153e7dbdb', 0),
(159, 'valor', 'valor', 0),
(160, 'pll_66e3153e8e01b', 'pll_66e3153e8e01b', 0),
(161, 'rentabilidad', 'rentabilidad', 0),
(162, 'pll_66e3153e97453', 'pll_66e3153e97453', 0),
(163, 'pll_66e31583632a9', 'pll_66e31583632a9', 0),
(164, 'Grow', 'grow', 0),
(165, 'pll_66e31583790c0', 'pll_66e31583790c0', 0),
(166, 'Valuable', 'valuable', 0),
(167, 'pll_66e315838540a', 'pll_66e315838540a', 0),
(168, 'Profitable Field', 'profitable-field', 0),
(169, 'pll_66e3158396b85', 'pll_66e3158396b85', 0),
(170, 'CASO VITERRA', 'caso-viterra', 0),
(171, 'pll_66e3162f32459', 'pll_66e3162f32459', 0),
(172, 'HERRAMIENTA', 'herramienta', 0),
(173, 'pll_66e3162f3bb24', 'pll_66e3162f3bb24', 0),
(174, 'FARMER SELLING', 'farmer-selling', 0),
(175, 'pll_66e3162f46343', 'pll_66e3162f46343', 0),
(176, 'modelos', 'modelos', 0),
(177, 'pll_66e3162f53830', 'pll_66e3162f53830', 0),
(178, 'planificación agrícola', 'planificacion-agricola', 0),
(179, 'pll_66e316724ae35', 'pll_66e316724ae35', 0),
(180, 'UREA', 'urea', 0),
(181, 'pll_66e3167258a3a', 'pll_66e3167258a3a', 0),
(182, 'Soja', 'soja', 0),
(183, 'pll_66e316726329e', 'pll_66e316726329e', 0),
(184, 'pll_66e316834369d', 'pll_66e316834369d', 0),
(185, 'VITERRA CASE', 'viterra-case', 0),
(186, 'pll_66e3168351224', 'pll_66e3168351224', 0),
(187, 'Optimization', 'optimization', 0),
(188, 'pll_66e316835969a', 'pll_66e316835969a', 0),
(189, 'business', 'business', 0),
(190, 'pll_66e3168363a95', 'pll_66e3168363a95', 0),
(191, 'models', 'models', 0),
(192, 'pll_66e316836b5a2', 'pll_66e316836b5a2', 0),
(193, 'pll_66e316e9d8133', 'pll_66e316e9d8133', 0),
(194, 'agricultural', 'agricultural', 0),
(195, 'pll_66e31708411be', 'pll_66e31708411be', 0),
(196, 'planning', 'planning', 0),
(197, 'pll_66e31708494e7', 'pll_66e31708494e7', 0),
(198, 'Crecimiento', 'crecimiento', 0),
(199, 'pll_66e31712bf5a0', 'pll_66e31712bf5a0', 0),
(200, 'Visión', 'vision', 0),
(201, 'pll_66e31712cb353', 'pll_66e31712cb353', 0),
(202, 'Integral', 'integral', 0),
(203, 'pll_66e31712e8bc0', 'pll_66e31712e8bc0', 0),
(204, 'Descifrando', 'descifrando', 0),
(205, 'pll_66e317130531a', 'pll_66e317130531a', 0),
(206, 'pll_66e3178090773', 'pll_66e3178090773', 0),
(207, 'Comprehensive', 'comprehensive', 0),
(208, 'pll_66e31780a127b', 'pll_66e31780a127b', 0),
(209, 'Visión', 'vision-en', 0),
(211, 'Análisis de escenarios', 'analisis-de-escenarios', 0),
(212, 'pll_66e317f08814b', 'pll_66e317f08814b', 0),
(213, 'empresarial', 'empresarial', 0),
(214, 'pll_66e317f091284', 'pll_66e317f091284', 0),
(215, 'pll_66e3183a1f3fc', 'pll_66e3183a1f3fc', 0),
(216, 'scenario analysis', 'scenario-analysis', 0),
(217, 'pll_66e3183a47198', 'pll_66e3183a47198', 0),
(218, 'agrónomo', 'agronomo', 0),
(219, 'pll_66e3187864521', 'pll_66e3187864521', 0),
(220, 'comprar', 'comprar', 0),
(221, 'pll_66e318786da1b', 'pll_66e318786da1b', 0),
(222, 'director', 'director', 0),
(223, 'pll_66e3187878ad2', 'pll_66e3187878ad2', 0),
(224, 'agroempresas', 'agroempresas', 0),
(225, 'pll_66e3187881793', 'pll_66e3187881793', 0),
(226, 'transición generacional', 'transicion-generacional', 0),
(227, 'pll_66e318c050ccd', 'pll_66e318c050ccd', 0),
(228, 'pll_66e318d189f81', 'pll_66e318d189f81', 0),
(229, 'agronomist', 'agronomist', 0),
(230, 'pll_66e318d19f01f', 'pll_66e318d19f01f', 0),
(231, 'farm', 'farm', 0),
(232, 'pll_66e318d1aaa79', 'pll_66e318d1aaa79', 0),
(233, 'become', 'become', 0),
(234, 'pll_66e318d1b35a8', 'pll_66e318d1b35a8', 0),
(235, 'agribusinesses', 'agribusinesses', 0),
(236, 'pll_66e318d1bd5ed', 'pll_66e318d1bd5ed', 0),
(237, 'director', 'director-en', 0),
(239, 'pll_66e3197f612bf', 'pll_66e3197f612bf', 0),
(240, 'transition', 'transition', 0),
(241, 'pll_66e3197f6fa57', 'pll_66e3197f6fa57', 0),
(242, 'Innovación', 'innovacion', 0),
(243, 'pll_66e319c810afe', 'pll_66e319c810afe', 0),
(244, 'Enfoque', 'enfoque', 0),
(245, 'pll_66e319c823cce', 'pll_66e319c823cce', 0),
(246, 'Crecimiento Empresarial', 'crecimiento-empresarial', 0),
(247, 'pll_66e319c82c9bd', 'pll_66e319c82c9bd', 0),
(248, 'pll_66e31a0aea51a', 'pll_66e31a0aea51a', 0),
(249, 'Innovation', 'innovation', 0),
(250, 'pll_66e31a0b086c4', 'pll_66e31a0b086c4', 0),
(251, 'Strategic Planning', 'strategic-planning', 0),
(252, 'pll_66e31a0b17fc8', 'pll_66e31a0b17fc8', 0),
(253, 'Agile', 'agile', 0),
(254, 'pll_66e31a0b276ae', 'pll_66e31a0b276ae', 0),
(255, 'Approach', 'approach', 0),
(256, 'pll_66e31a0b2f60c', 'pll_66e31a0b2f60c', 0),
(257, 'Business Growth', 'business-growth', 0),
(258, 'pll_66e31a0b393ce', 'pll_66e31a0b393ce', 0),
(259, 'Maíz', 'maiz', 0),
(260, 'pll_66e31a8ea51ae', 'pll_66e31a8ea51ae', 0),
(261, 'chicharrita', 'chicharrita', 0),
(262, 'pll_66e31a8ec9af3', 'pll_66e31a8ec9af3', 0),
(263, 'campaña 2024-2025', 'campana-2024-2025', 0),
(264, 'pll_66e31a8ee882a', 'pll_66e31a8ee882a', 0),
(265, 'pll_66e31ad2b4d33', 'pll_66e31ad2b4d33', 0),
(266, 'Corn', 'corn', 0),
(267, 'pll_66e31ad2cee1a', 'pll_66e31ad2cee1a', 0),
(268, 'Facing', 'facing', 0),
(269, 'pll_66e31ad2dba73', 'pll_66e31ad2dba73', 0),
(270, 'Leafhopper', 'leafhopper', 0),
(271, 'pll_66e31ad2e8a91', 'pll_66e31ad2e8a91', 0),
(272, 'Ahead of the 2024-2025 Season', 'ahead-of-the-2024-2025-season', 0),
(273, 'pll_66e31ad3070a4', 'pll_66e31ad3070a4', 0),
(274, 'directorio de empresas', 'directorio-de-empresas', 0),
(275, 'pll_66e31b5b53f51', 'pll_66e31b5b53f51', 0),
(276, 'procesos', 'procesos', 0),
(277, 'pll_66e31b61354c2', 'pll_66e31b61354c2', 0),
(278, 'controles', 'controles', 0),
(279, 'pll_66e31b613cf99', 'pll_66e31b613cf99', 0),
(280, 'profesionalizar', 'profesionalizar', 0),
(281, 'pll_66e31b61431b0', 'pll_66e31b61431b0', 0),
(282, 'gestión empresarial', 'gestion-empresarial', 0),
(283, 'pll_66e31b61498d3', 'pll_66e31b61498d3', 0),
(284, 'pll_66e31bb510b2d', 'pll_66e31bb510b2d', 0),
(285, 'importance', 'importance', 0),
(286, 'pll_66e31bb524382', 'pll_66e31bb524382', 0),
(287, 'processes', 'processes', 0),
(288, 'pll_66e31bb52f2a5', 'pll_66e31bb52f2a5', 0),
(289, 'controls', 'controls', 0),
(290, 'pll_66e31bb537459', 'pll_66e31bb537459', 0),
(291, 'professionalizing', 'professionalizing', 0),
(292, 'pll_66e31bb53ea4a', 'pll_66e31bb53ea4a', 0),
(293, 'business management', 'business-management', 0),
(294, 'pll_66e31bb5470d7', 'pll_66e31bb5470d7', 0),
(295, 'pll_66e31bf70cc3e', 'pll_66e31bf70cc3e', 0),
(296, 'Corporate Boards', 'corporate-boards', 0),
(297, 'pll_66e31bf71b540', 'pll_66e31bf71b540', 0),
(298, 'Key Challenges', 'key-challenges', 0),
(299, 'pll_66e31bf7225bf', 'pll_66e31bf7225bf', 0),
(300, 'Línea estratégica', 'linea-estrategica', 0),
(301, 'pll_66e31c4024342', 'pll_66e31c4024342', 0),
(302, 'mejora continua', 'mejora-continua', 0),
(303, 'pll_66e31c402ba73', 'pll_66e31c402ba73', 0),
(304, 'pll_66e31d1fbce24', 'pll_66e31d1fbce24', 0),
(305, 'Strategic line', 'strategic-line', 0),
(306, 'pll_66e31d1fce7b1', 'pll_66e31d1fce7b1', 0),
(307, 'continuous improvement', 'continuous-improvement', 0),
(308, 'pll_66e31d1fe6560', 'pll_66e31d1fe6560', 0),
(309, 'Visión clara', 'vision-clara', 0),
(310, 'pll_66e31dc855bb4', 'pll_66e31dc855bb4', 0),
(311, 'oportunidades claras', 'oportunidades-claras', 0),
(312, 'pll_66e31dc85e35d', 'pll_66e31dc85e35d', 0),
(313, 'camino', 'camino', 0),
(314, 'pll_66e31dc86635e', 'pll_66e31dc86635e', 0),
(315, 'éxito', 'exito', 0),
(316, 'pll_66e31dc86d518', 'pll_66e31dc86d518', 0),
(317, 'pll_66e31e8d6e4f1', 'pll_66e31e8d6e4f1', 0),
(318, 'Clear Vision', 'clear-vision', 0),
(319, 'pll_66e31e8d7cda7', 'pll_66e31e8d7cda7', 0),
(320, 'Clear Opportunities', 'clear-opportunities', 0),
(321, 'pll_66e31e8d849fc', 'pll_66e31e8d849fc', 0),
(322, 'Path', 'path', 0),
(323, 'pll_66e31e8d8c47b', 'pll_66e31e8d8c47b', 0),
(324, 'Success', 'success', 0),
(325, 'pll_66e31e8d96d7e', 'pll_66e31e8d96d7e', 0);

-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_term_relationships`
--
-- Table structure for table `yEdWz_term_relationships`
--

CREATE TABLE `yEdWz_term_relationships` (
  `object_id` bigint(20) unsigned NOT NULL DEFAULT 0,
  `term_taxonomy_id` bigint(20) unsigned NOT NULL DEFAULT 0,
  `term_order` int(11) NOT NULL DEFAULT 0,
  PRIMARY KEY (`object_id`,`term_taxonomy_id`),
  KEY `term_taxonomy_id` (`term_taxonomy_id`)
) ENGINE=InnoDB DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci;

--
-- Dumping data for table `yEdWz_term_relationships`
--

INSERT INTO `yEdWz_term_relationships` VALUES
(1, 18, 0),
(1, 19, 0),
(2, 17, 0),
(3, 17, 0),
(5, 17, 0),
(6, 18, 0),
(6, 25, 0),
(8, 18, 0),
(8, 27, 0),
(9, 18, 0),
(9, 28, 0),
(10, 17, 0),
(10, 18, 0),
(10, 29, 0),
(10, 35, 0),
(11, 2, 0),
(11, 18, 0),
(11, 30, 0),
(12, 18, 0),
(12, 31, 0),
(13, 18, 0),
(13, 32, 0),
(14, 18, 0),
(14, 33, 0),
(15, 18, 0),
(15, 34, 0),
(22, 19, 0),
(22, 21, 0),
(36, 21, 0),
(36, 25, 0),
(37, 17, 0),
(37, 51, 0),
(57, 18, 0),
(57, 58, 0),
(59, 18, 0),
(59, 60, 0),
(60, 17, 0),
(61, 18, 0),
(61, 62, 0),
(62, 17, 0),
(62, 52, 0),
(63, 18, 0),
(63, 64, 0),
(65, 18, 0),
(65, 66, 0),
(67, 18, 0),
(67, 68, 0),
(69, 18, 0),
(69, 70, 0),
(70, 17, 0),
(70, 53, 0),
(71, 18, 0),
(71, 72, 0),
(73, 18, 0),
(73, 74, 0),
(76, 18, 0),
(76, 77, 0),
(78, 18, 0),
(78, 79, 0),
(79, 17, 0),
(79, 54, 0),
(80, 18, 0),
(80, 81, 0),
(82, 18, 0),
(82, 83, 0),
(85, 17, 0),
(85, 18, 0),
(85, 55, 0),
(85, 86, 0),
(87, 18, 0),
(87, 88, 0),
(89, 17, 0),
(89, 56, 0),
(90, 18, 0),
(90, 91, 0),
(92, 18, 0),
(92, 93, 0),
(94, 3, 0),
(94, 18, 0),
(94, 95, 0),
(95, 3, 0),
(96, 3, 0),
(97, 3, 0),
(97, 18, 0),
(97, 98, 0),
(98, 3, 0),
(99, 3, 0),
(99, 18, 0),
(99, 100, 0),
(100, 3, 0),
(101, 18, 0),
(101, 102, 0),
(102, 3, 0),
(103, 18, 0),
(103, 104, 0),
(106, 5, 0),
(106, 18, 0),
(106, 107, 0),
(108, 5, 0),
(108, 18, 0),
(108, 109, 0),
(110, 18, 0),
(110, 111, 0),
(111, 5, 0),
(114, 5, 0),
(114, 18, 0),
(114, 115, 0),
(117, 21, 0),
(117, 118, 0),
(119, 21, 0),
(119, 120, 0),
(121, 21, 0),
(121, 122, 0),
(123, 21, 0),
(123, 124, 0),
(125, 17, 0),
(125, 18, 0),
(125, 126, 0),
(128, 21, 0),
(128, 129, 0),
(130, 18, 0),
(130, 131, 0),
(133, 21, 0),
(133, 134, 0),
(135, 21, 0),
(135, 136, 0),
(137, 18, 0),
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-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_term_taxonomy`
--
-- Table structure for table `yEdWz_term_taxonomy`
--

CREATE TABLE `yEdWz_term_taxonomy` (
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  `description` longtext NOT NULL,
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  PRIMARY KEY (`term_taxonomy_id`),
  UNIQUE KEY `term_id_taxonomy` (`term_id`,`taxonomy`),
  KEY `taxonomy` (`taxonomy`)
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--
-- Dumping data for table `yEdWz_term_taxonomy`
--

INSERT INTO `yEdWz_term_taxonomy` VALUES
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-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_usermeta`
--
-- Table structure for table `yEdWz_usermeta`
--

CREATE TABLE `yEdWz_usermeta` (
  `umeta_id` bigint(20) unsigned NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  `user_id` bigint(20) unsigned NOT NULL DEFAULT 0,
  `meta_key` varchar(255) DEFAULT NULL,
  `meta_value` longtext DEFAULT NULL,
  PRIMARY KEY (`umeta_id`),
  KEY `user_id` (`user_id`),
  KEY `meta_key` (`meta_key`(191))
) ENGINE=InnoDB  DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci AUTO_INCREMENT=65 ;

--
-- Dumping data for table `yEdWz_usermeta`
--

INSERT INTO `yEdWz_usermeta` VALUES
(1, 1, 'nickname', 'protto'),
(2, 1, 'first_name', ''),
(3, 1, 'last_name', ''),
(4, 1, 'description', ''),
(5, 1, 'rich_editing', 'true'),
(6, 1, 'syntax_highlighting', 'true'),
(7, 1, 'comment_shortcuts', 'false'),
(8, 1, 'admin_color', 'fresh'),
(9, 1, 'use_ssl', '0'),
(10, 1, 'show_admin_bar_front', 'true'),
(11, 1, 'locale', ''),
(12, 1, 'yEdWz_capabilities', 'a:1:{s:13:"administrator";b:1;}'),
(13, 1, 'yEdWz_user_level', '10'),
(14, 1, 'dismissed_wp_pointers', ''),
(15, 1, 'show_welcome_panel', '1'),
(16, 1, 'session_tokens', 'a:2:{s:64:"11e6c14c8fba03e1c6cf917cee5848d39935936878897dc3e21e915a5f5c861a";a:4:{s:10:"expiration";i:1726245752;s:2:"ip";s:14:"186.26.118.244";s:2:"ua";s:111:"Mozilla/5.0 (Windows NT 10.0; Win64; x64) AppleWebKit/537.36 (KHTML, like Gecko) Chrome/128.0.0.0 Safari/537.36";s:5:"login";i:1726072952;}s:64:"657e84ad3130b5a0f30d611743eedd4c5577743da4b2e76e50589058dd1dd691";a:4:{s:10:"expiration";i:1726327418;s:2:"ip";s:14:"186.26.118.244";s:2:"ua";s:125:"Mozilla/5.0 (Windows NT 10.0; Win64; x64) AppleWebKit/537.36 (KHTML, like Gecko) Chrome/126.0.0.0 Safari/537.36 OPR/112.0.0.0";s:5:"login";i:1726154618;}}'),
(17, 1, 'yEdWz_dashboard_quick_press_last_post_id', '5'),
(18, 1, 'community-events-location', 'a:1:{s:2:"ip";s:12:"186.26.118.0";}'),
(19, 1, 'yEdWz_persisted_preferences', 'a:3:{s:4:"core";a:1:{s:26:"isComplementaryAreaVisible";b:1;}s:14:"core/edit-post";a:1:{s:12:"welcomeGuide";b:0;}s:9:"_modified";s:24:"2024-09-11T16:10:13.816Z";}'),
(20, 1, 'managenav-menuscolumnshidden', 'a:5:{i:0;s:11:"link-target";i:1;s:11:"css-classes";i:2;s:3:"xfn";i:3;s:11:"description";i:4;s:15:"title-attribute";}'),
(21, 1, 'metaboxhidden_nav-menus', 'a:10:{i:0;s:30:"add-post-type-dipl-testimonial";i:1;s:30:"add-post-type-dipl-team-member";i:2;s:21:"add-post-type-project";i:3;s:12:"add-post_tag";i:4;s:15:"add-post_format";i:5;s:29:"add-dipl-testimonial-category";i:6;s:29:"add-dipl-team-member-category";i:7;s:23:"add-attachment-category";i:8;s:20:"add-project_category";i:9;s:15:"add-project_tag";}'),
(22, 1, 'yEdWz_user-settings', 'libraryContent=browse'),
(23, 1, 'yEdWz_user-settings-time', '1726074244'),
(24, 2, 'nickname', 'vivi'),
(25, 2, 'first_name', 'Viviana'),
(26, 2, 'last_name', ''),
(27, 2, 'description', ''),
(28, 2, 'rich_editing', 'true'),
(29, 2, 'syntax_highlighting', 'true'),
(30, 2, 'comment_shortcuts', 'false'),
(31, 2, 'admin_color', 'fresh'),
(32, 2, 'use_ssl', '0'),
(33, 2, 'show_admin_bar_front', 'true'),
(34, 2, 'locale', ''),
(35, 2, 'yEdWz_capabilities', 'a:1:{s:13:"administrator";b:1;}'),
(36, 2, 'yEdWz_user_level', '10'),
(37, 2, 'dismissed_wp_pointers', ''),
(38, 2, 'session_tokens', 'a:3:{s:64:"0ee08b5f8978a207e424d9fb070b296c427005ed433e569d69f0649af963a1b1";a:4:{s:10:"expiration";i:1726247830;s:2:"ip";s:14:"186.26.118.244";s:2:"ua";s:125:"Mozilla/5.0 (Windows NT 10.0; Win64; x64) AppleWebKit/537.36 (KHTML, like Gecko) Chrome/126.0.0.0 Safari/537.36 OPR/112.0.0.0";s:5:"login";i:1726075030;}s:64:"d14995b991c00ae84cf83a2901ad8e0ba1fb7cb65c15f0230a298971e2ca6073";a:4:{s:10:"expiration";i:1726252957;s:2:"ip";s:14:"186.26.118.244";s:2:"ua";s:125:"Mozilla/5.0 (Windows NT 10.0; Win64; x64) AppleWebKit/537.36 (KHTML, like Gecko) Chrome/126.0.0.0 Safari/537.36 OPR/112.0.0.0";s:5:"login";i:1726080157;}s:64:"17896ad0f4f65a924b492b97c1f0843eef0a9bc4ec460f3d19cab59312d34ded";a:4:{s:10:"expiration";i:1726335238;s:2:"ip";s:14:"186.26.118.244";s:2:"ua";s:125:"Mozilla/5.0 (Windows NT 10.0; Win64; x64) AppleWebKit/537.36 (KHTML, like Gecko) Chrome/126.0.0.0 Safari/537.36 OPR/112.0.0.0";s:5:"login";i:1726162438;}}'),
(39, 2, 'yEdWz_dashboard_quick_press_last_post_id', '125'),
(40, 2, 'community-events-location', 'a:1:{s:2:"ip";s:12:"186.26.118.0";}'),
(41, 1, 'nav_menu_recently_edited', '38'),
(42, 2, 'yEdWz_persisted_preferences', 'a:3:{s:4:"core";a:1:{s:26:"isComplementaryAreaVisible";b:1;}s:14:"core/edit-post";a:1:{s:12:"welcomeGuide";b:0;}s:9:"_modified";s:24:"2024-09-11T18:43:18.577Z";}'),
(43, 2, 'nav_menu_recently_edited', '38'),
(44, 2, 'managenav-menuscolumnshidden', 'a:5:{i:0;s:11:"link-target";i:1;s:11:"css-classes";i:2;s:3:"xfn";i:3;s:11:"description";i:4;s:15:"title-attribute";}'),
(45, 2, 'metaboxhidden_nav-menus', 'a:11:{i:0;s:19:"pll_lang_switch_box";i:1;s:30:"add-post-type-dipl-testimonial";i:2;s:30:"add-post-type-dipl-team-member";i:3;s:21:"add-post-type-project";i:4;s:12:"add-post_tag";i:5;s:15:"add-post_format";i:6;s:29:"add-dipl-testimonial-category";i:7;s:29:"add-dipl-team-member-category";i:8;s:23:"add-attachment-category";i:9;s:20:"add-project_category";i:10;s:15:"add-project_tag";}'),
(46, 1, 'yEdWz_googlesitekit_tracking_optin', '1'),
(48, 2, 'yEdWz_user-settings', 'imgsize=&libraryContent=browse'),
(49, 2, 'yEdWz_user-settings-time', '1726091424'),
(50, 1, 'yEdWz_googlesitekit_access_token', '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'),
(51, 1, 'yEdWz_googlesitekit_access_token_expires_in', '3599'),
(52, 1, 'yEdWz_googlesitekit_access_token_created_at', '1726159982'),
(53, 1, 'yEdWz_googlesitekit_refresh_token', 'Jut7AU+eYQzx2Q7JAJk0QXd4Vit5KzJyaEdneHZ1d3JuOEFQR0ppcE4vRHhOcnd1ZXJNZGZKem9OemUyVVUyRXNueEFVUFMyemU4dm8vL0xpMTRWSTJlMTN0d0F5T2N0NGJFM0VUZ21OWDhEK1hRR3pobGJrdVljRDNDUkZWY1JKNHdURk9Qc29yVzNCMVZhUnluU2Q0c3RTSlBuYXJTQ2l5eHNmVS9jMUpFZDl2NDB6SWdReDVXY3dwcmU5SlJRQ1ltdnFlTFRFUHlpTnVNY0dGOEFMRU4reDZhL3E0aHQ0VzRsQ2hDN0Noaktad0QveWJIU1haWFBJeEtJd2tmeThuc0czUENtaFIxU2tDWkVYTkV6ZEFwdHcrTWVEVDh6bm5QZWxIWHpBQU9nUVJYcFVhSlIrYk1kUmEwcGF1WTdHcDN1YU9oZzlGQ1QyWUJU'),
(54, 1, 'yEdWz_googlesitekit_auth_scopes', 'a:7:{i:0;s:51:"https://www.googleapis.com/auth/tagmanager.readonly";i:1;s:42:"https://www.googleapis.com/auth/webmasters";i:2;s:6:"openid";i:3;s:46:"https://www.googleapis.com/auth/userinfo.email";i:4;s:50:"https://www.googleapis.com/auth/analytics.readonly";i:5;s:48:"https://www.googleapis.com/auth/siteverification";i:6;s:48:"https://www.googleapis.com/auth/userinfo.profile";}'),
(55, 1, 'yEdWz_googlesitekit_additional_auth_scopes', 'a:0:{}'),
(56, 1, 'yEdWz_googlesitekit_profile', 'a:4:{s:5:"email";s:21:"simpleza.ok@gmail.com";s:5:"photo";s:96:"https://lh3.googleusercontent.com/a/ACg8ocI5lnGmB2gGYT5KtK1LnNj9XHbFeqMOorso9OHDN2qqptcjkcU=s100";s:9:"full_name";s:11:"simpleza ok";s:12:"last_updated";i:1726091445;}'),
(57, 1, 'yEdWz_googlesitekitpersistent_initial_version', '1.135.0'),
(58, 1, 'yEdWz_googlesitekit_site_verified_meta', 'verified'),
(59, 1, 'yEdWz_googlesitekit_survey_timeouts', 'a:2:{s:18:"view_ga4_dashboard";i:1726177868;s:14:"view_dashboard";i:1726177869;}'),
(60, 1, 'yEdWz_googlesitekit_survey_queue', 'a:1:{i:0;a:4:{s:7:"session";a:2:{s:10:"session_id";s:333:"eyJhbGciOiJIUzI1NiIsInR5cCI6IkpXVCJ9.eyJzaWQiOiJIVjh0Zll4cnp2Q2lBcXNpbVZFc0dELW41cDQ4ckFzWGJ0TUJtN3BLazVlOVkuYXBwcy5zaXRla2l0LndpdGhnb29nbGUuY29tIiwic3VyIjoic2F0aXNmYWN0aW9uX3N1cnZleV8yMDIxIiwidWlkIjoiOWMzYzBmMjIxNmJjNTI0OWM3MTVmYWIzMzcyMGY1ZGIwYzYwZDIwMWJhYTk5ZmU4OTExZDI3YWZkNzY5YjViMSJ9.yolIZgQGN3MLCBZgVGFOYfoxqIOQ3-HG8zLp1VPGubg";s:13:"session_token";s:24:"13xubndc0v8lfl96zgimza0a";}s:14:"survey_payload";a:3:{s:8:"language";s:5:"en_US";s:8:"question";a:1:{i:0;a:5:{s:16:"question_ordinal";i:1;s:13:"question_text";s:69:"Based on your experience so far, how satisfied are you with Site Kit?";s:13:"question_type";s:6:"rating";s:17:"trigger_condition";a:0:{}s:8:"question";a:1:{s:13:"answer_choice";a:5:{i:0;a:3:{s:14:"answer_ordinal";i:1;s:4:"text";s:7:"Unhappy";s:8:"write_in";b:0;}i:1;a:3:{s:14:"answer_ordinal";i:2;s:4:"text";s:14:"Rather unhappy";s:8:"write_in";b:0;}i:2;a:3:{s:14:"answer_ordinal";i:3;s:4:"text";s:9:"Undecided";s:8:"write_in";b:0;}i:3;a:3:{s:14:"answer_ordinal";i:4;s:4:"text";s:16:"Rather delighted";s:8:"write_in";b:0;}i:4;a:3:{s:14:"answer_ordinal";i:5;s:4:"text";s:9:"Delighted";s:8:"write_in";b:0;}}}}}s:10:"completion";a:2:{i:0;a:6:{s:18:"completion_ordinal";i:1;s:16:"completion_title";s:33:"Thanks for sharing your thoughts!";s:15:"completion_text";s:121:"We’re glad Site Kit is helpful to you! To help others discover it too, take a moment to share your opinion as a review.";s:14:"follow_up_text";s:10:"Let’s go";s:13:"follow_up_url";s:70:"https://wordpress.org/support/plugin/google-site-kit/reviews/#new-post";s:17:"trigger_condition";a:1:{i:0;a:2:{s:16:"question_ordinal";i:1;s:14:"answer_ordinal";a:2:{i:0;i:4;i:1;i:5;}}}}i:1;a:6:{s:18:"completion_ordinal";i:2;s:16:"completion_title";s:33:"Thanks for sharing your thoughts!";s:15:"completion_text";s:84:"Do you need help with anything? We’re happy to answer your questions in the forum.";s:14:"follow_up_text";s:8:"Get help";s:13:"follow_up_url";s:65:"https://wordpress.org/support/plugin/google-site-kit/#new-topic-0";s:17:"trigger_condition";a:1:{i:0;a:2:{s:16:"question_ordinal";i:1;s:14:"answer_ordinal";a:3:{i:0;i:1;i:1;i:2;i:2;i:3;}}}}}}s:26:"no_available_survey_reason";s:0:"";s:9:"survey_id";s:24:"satisfaction_survey_2021";}}'),
(61, 2, 'rocket_boxes', 'a:0:{}'),
(62, 1, 'rocket_boxes', 'a:2:{i:0;s:34:"rocket_warning_plugin_modification";i:1;s:14:"preload_notice";}'),
(63, 1, 'pll_filter_content', ''),
(64, 2, 'pll_filter_content', 'es');

-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_users`
--
-- Table structure for table `yEdWz_users`
--

CREATE TABLE `yEdWz_users` (
  `ID` bigint(20) unsigned NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  `user_login` varchar(60) NOT NULL DEFAULT '',
  `user_pass` varchar(255) NOT NULL DEFAULT '',
  `user_nicename` varchar(50) NOT NULL DEFAULT '',
  `user_email` varchar(100) NOT NULL DEFAULT '',
  `user_url` varchar(100) NOT NULL DEFAULT '',
  `user_registered` datetime NOT NULL DEFAULT '0000-00-00 00:00:00',
  `user_activation_key` varchar(255) NOT NULL DEFAULT '',
  `user_status` int(11) NOT NULL DEFAULT 0,
  `display_name` varchar(250) NOT NULL DEFAULT '',
  PRIMARY KEY (`ID`),
  KEY `user_login_key` (`user_login`),
  KEY `user_nicename` (`user_nicename`),
  KEY `user_email` (`user_email`)
) ENGINE=InnoDB  DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci AUTO_INCREMENT=3 ;

--
-- Dumping data for table `yEdWz_users`
--

INSERT INTO `yEdWz_users` VALUES
(1, 'protto', '$P$Breh4Y0wdUcmFRHjsGvfugjU9ZF/jM1', 'protto', 'simpleza.ok@gmail.com', 'https://simpleza.com.ar', '2024-09-11 12:35:47', '', 0, 'admin'),
(2, 'vivi', '$P$BVU4iTJl50aliDqSIbtFFJnZzg3up2.', 'vivi', 'vivicalderon@bryanprotto.com', '', '2024-09-11 17:16:52', '', 0, 'Viviana');

-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_wpmailsmtp_debug_events`
--
-- Table structure for table `yEdWz_wpmailsmtp_debug_events`
--

CREATE TABLE `yEdWz_wpmailsmtp_debug_events` (
  `id` int(10) unsigned NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  `content` text DEFAULT NULL,
  `initiator` text DEFAULT NULL,
  `event_type` tinyint(3) unsigned NOT NULL DEFAULT 0,
  `created_at` timestamp NOT NULL DEFAULT current_timestamp(),
  PRIMARY KEY (`id`)
) ENGINE=InnoDB DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci AUTO_INCREMENT=1 ;

-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_wpmailsmtp_tasks_meta`
--
-- Table structure for table `yEdWz_wpmailsmtp_tasks_meta`
--

CREATE TABLE `yEdWz_wpmailsmtp_tasks_meta` (
  `id` bigint(20) NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  `action` varchar(255) NOT NULL,
  `data` longtext NOT NULL,
  `date` datetime NOT NULL,
  PRIMARY KEY (`id`)
) ENGINE=InnoDB  DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci AUTO_INCREMENT=2 ;

--
-- Dumping data for table `yEdWz_wpmailsmtp_tasks_meta`
--

INSERT INTO `yEdWz_wpmailsmtp_tasks_meta` VALUES
(1, 'wp_mail_smtp_admin_notifications_update', 'W10=', '2024-09-11 17:54:30');

-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_wpr_rocket_cache`
--
-- Table structure for table `yEdWz_wpr_rocket_cache`
--

CREATE TABLE `yEdWz_wpr_rocket_cache` (
  `id` bigint(20) unsigned NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  `url` varchar(2000) NOT NULL DEFAULT '',
  `status` varchar(255) NOT NULL DEFAULT '',
  `modified` timestamp NOT NULL DEFAULT '0000-00-00 00:00:00',
  `last_accessed` timestamp NOT NULL DEFAULT '0000-00-00 00:00:00',
  `is_locked` tinyint(1) NOT NULL DEFAULT 0,
  PRIMARY KEY (`id`),
  KEY `url` (`url`(191)),
  KEY `modified` (`modified`),
  KEY `last_accessed` (`last_accessed`)
) ENGINE=InnoDB  DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci AUTO_INCREMENT=39 ;

--
-- Dumping data for table `yEdWz_wpr_rocket_cache`
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(23, 'https://simpleza.com.ar/maiz-enfrentando-la-chicharrita-de-cara-a-la-campana-2024-2025', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:39:42', 1),
(24, 'https://simpleza.com.ar/descifrando-el-crecimiento-empresarial-una-vision-integral', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:39:43', 1),
(25, 'https://simpleza.com.ar/linea-estrategica-vs-mejora-continua', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:39:43', 1),
(26, 'https://simpleza.com.ar/desafios-clave-en-los-directorios-de-empresas', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:39:43', 1),
(27, 'https://simpleza.com.ar/transformando-la-direccion-empresarial-un-viaje-colaborativo-hacia-la-excelencia', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:39:53', 1),
(28, 'https://simpleza.com.ar/la-importancia-de-un-plan-de-negocios-integral', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:39:54', 1),
(29, 'https://simpleza.com.ar/transformando-datos-en-decisiones-la-aplicacion-de-la-inteligencia-de-negocio-de-simpleza-para-twente-partners', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:39:56', 1),
(30, 'https://simpleza.com.ar/innovacion-en-la-planificacion-estrategica-un-enfoque-agil-para-el-crecimiento-empresarial', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:39:57', 1),
(31, 'https://simpleza.com.ar/la-transicion-generacional-en-los-negocios', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:40:04', 1),
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(36, 'https://simpleza.com.ar/ser-empresarios-el-desafio-de-los-productores-del-siglo-xxi', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:40:09', 1),
(37, 'https://simpleza.com.ar/en/category/news-blog/page/2', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:40:22', 1),
(38, 'https://simpleza.com.ar/author/vivi/page/2', 'pending', '2024-09-12 17:51:49', '2024-09-12 17:40:23', 1);

-- --------------------------------------------------------

-- Delete any existing table `yEdWz_wpr_rucss_used_css`
--
-- Table structure for table `yEdWz_wpr_rucss_used_css`
--

CREATE TABLE `yEdWz_wpr_rucss_used_css` (
  `id` bigint(20) unsigned NOT NULL AUTO_INCREMENT,
  `url` varchar(2000) NOT NULL DEFAULT '',
  `css` longtext DEFAULT NULL,
  `hash` varchar(32) DEFAULT '',
  `error_code` varchar(32) DEFAULT NULL,
  `error_message` longtext DEFAULT NULL,
  `unprocessedcss` longtext DEFAULT NULL,
  `retries` tinyint(1) NOT NULL DEFAULT 1,
  `is_mobile` tinyint(1) NOT NULL DEFAULT 0,
  `job_id` varchar(255) NOT NULL DEFAULT '',
  `queue_name` varchar(255) NOT NULL DEFAULT '',
  `status` varchar(255) NOT NULL DEFAULT '',
  `modified` timestamp NOT NULL DEFAULT '0000-00-00 00:00:00',
  `last_accessed` timestamp NOT NULL DEFAULT '0000-00-00 00:00:00',
  `submitted_at` timestamp NULL DEFAULT NULL,
  `next_retry_time` timestamp NOT NULL DEFAULT '0000-00-00 00:00:00',
  PRIMARY KEY (`id`),
  KEY `url` (`url`(150),`is_mobile`),
  KEY `modified` (`modified`),
  KEY `last_accessed` (`last_accessed`),
  KEY `status_index` (`status`(191)),
  KEY `error_code_index` (`error_code`),
  KEY `hash` (`hash`)
) ENGINE=InnoDB  DEFAULT CHARSET=utf8mb4 COLLATE=utf8mb4_unicode_520_ci AUTO_INCREMENT=38 ;

--
-- Dumping data for table `yEdWz_wpr_rucss_used_css`
--

INSERT INTO `yEdWz_wpr_rucss_used_css` VALUES
(1, 'https://simpleza.com.ar', '', '', '', ' - 2024-09-12 17:15:06 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:16:55 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:19:24 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:25:15 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:25:16 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:47:22 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support.', NULL, 6, 0, 'WORKER16_EU_OVH--01HDRGQPXVXNW2NYNRDV5YD8M1', 'EU', 'pending', '2024-09-12 17:47:22', '2024-09-12 17:13:47', '2024-09-12 17:14:23', '2024-09-12 18:12:22'),
(2, 'https://simpleza.com.ar/nosotros', '', '', '', ' - 2024-09-12 17:16:55 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:18:56 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:20:57 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:27:34 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:38:10 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support.', NULL, 5, 0, 'WORKER16_EU_OVH--01HDRGQPXVXNW2NYNRDV5YD8M1', 'EU', 'pending', '2024-09-12 17:38:10', '2024-09-12 17:14:40', '2024-09-12 17:15:07', '2024-09-12 17:58:10'),
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(4, 'https://simpleza.com.ar/decisiones-estrategicas', '', '', '', ' - 2024-09-12 17:16:56 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:18:56 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:20:58 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:27:34 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:38:11 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support.', NULL, 5, 0, 'WORKER16_EU_OVH--01HDRGQPXVXNW2NYNRDV5YD8M1', 'EU', 'pending', '2024-09-12 17:38:11', '2024-09-12 17:14:49', '2024-09-12 17:15:07', '2024-09-12 17:58:11'),
(5, 'https://simpleza.com.ar/contacto', '', '', '', ' - 2024-09-12 17:16:56 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:18:57 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:22:58 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:30:24 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support. - 2024-09-12 17:41:17 400: We could not authenticate your request. Please make sure your license is active and this website is registered on your wp-rocket.me account. If the issue persists, contact our support.', NULL, 5, 0, 'WORKER16_EU_OVH--01HDRGQPXVXNW2NYNRDV5YD8M1', 'EU', 'pending', '2024-09-12 17:41:17', '2024-09-12 17:14:50', '2024-09-12 17:15:08', '2024-09-12 18:01:17'),
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